（1）管理人员必须懂得所寻求知识的价值，充分了解企业内外显性与隐性的知识对企业产品创新的意义，并且愿意为其产生的过程投资，如果连这一必要的投入都不能理解，知识管理无从谈起。
 

（2）管理人员应有意识地培养和物色企业中的“知识工人”，这些人是我们通常所言的技术革新能力，要对这些人的工作及时给予回报，以资鼓励。
 

（3）管理人员把对一个技术问题的不同的看法做积极的对待，而不是把其视为产生矛盾的源头，因为这恰恰可能是创新之源。管理人员要积极鼓励技术差异而不是去“平息”差异。
 

（4）管理人员明确产生对知识的需求，鼓励和协同所有相关人员在目标一致的前提下，采用不同的方法，用特殊的“知识负债表”来度量知识的实际价值，以更好地利用和保护本企业“自主的知识”。这包括对创造知识的员工，采取不同于一般的奖励办法，以及对企业的知识价值的度量，这样才能形成“企业内的知识市场”。
 

（5）提高企业的适应能力。企业的适应能力有两个基本因素：第一，能够用新的组织和策略利用自己的内部资源，以适应外部知识和市场的变化；第二，整个企业组织对变化有较高的吸收能力。管理人员应一定要多培养担任过不同角色和拥有多种技能的知识分子，也鼓励思维敏捷的员工改变他们的工作，以积累和发展他们自己的技能，使企业整体组织对“有用的知识”充分适应和吸收，保证产品创新机会来临时，能够抓得住。
 

（6）组织和利用非正式网络。这里的非正式网络不是互联网等外部公共知识网络，也不是指企业内部的局域网，而是指企业内自我组织的非正式网络。当然，这些网络由于有共同利益的不同方面的人可能走到一起，使网络变得“有形”和正式。企业家的责任就是使这个网络能够吸引企业人员，变得较为正式。企业应当提供充足的时间和物理空间专门用于建立这种网络。这种空间不一定就是实验室或图书室之类，更大的可能应当是那些本企业的精英们可以经常聚会和漫谈的会议空间。
 

（7）重视可能从客户方面获得的知识。来源于客户的知识可能是客户对销售人员的一条意见，甚至是一句牢骚，然而这种意见也许带有改进产品的市场真谛。因此，必须建立某种营销人员的定期简报制度，迫使营销人员注意来自客户的信息，并使信息在其脑海中过滤、加工，进而通过一定途径和场合传达给企业领导和企业整个组织。