菅建流程再造环境

 

对于每一个进行流程再造的企业而言，仅仅对流程进行分析和再设计是远远不够的。在对流程进行实际再造之前，为企业的这种改革寻找一种内在的动力机制，以促使改革能够顺利地进行下去是非常必要的。而这种动力的获得，很大程度上就来自于危机感的建立和对公司发展前景的描述，这也就是流程再造的环境营建。

 

在建立这种危机意识或前景描述的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进绩效。在推进变革时好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对流畅的现有流程是一种威。为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中的变革会有什么样的反应。虽然每个人的个体反应不会相同，但是，一般来说人们都会经历以下几个基本行为阶段。
 

阶段一：无察觉

可以说，在出现危机或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们的工作方式。有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识绩效改进的必要性

 

阶段二：震惊

当人们发觉必须改进现实时，往往会感到震惊，特别是如果他们说长期以来一直采用着同样的工作方式时。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，但是当下岗失业的威胁真的露出来时，还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发现自己并非如此则更是难以接受。

 

阶段三：否认

否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。虽然这样指责别人非常容易事实上我们每个人在一生中都会有过这样的想法。如果企业从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻

 

阶段四：接受

随着危机的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐接受现实和变革的必要性。然而不幸的是总有一些人走不出第三个阶段，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕——企图阻拦变革的努力

 

阶段五：搜寻

接受或相信了有必要进行改革之后，人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。企业在这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革的认识的接受会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础

 

阶段六：行动

搜寻阶段最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的，所以，有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于开始行动。这样做是危险的。但是，无论如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。

 

通过对上述阶段的分析，可以进一步地描述企业的环境营建过程