对流程的认识与理解
在绘制完流程图挑选完关键流程以后，就应该挑选流程负责人，组建流程再造小组，然而这一切的完成并不意味着马上就可以对现有流程进行分析诊断。事实上，由于流程再造小组的成员来自不同的部门，对于要再造的流程可能有一部分人还不熟悉，即使是在该流程中工作的小组成员可能很熟悉其流程但是对流程也并不一定有着深刻的理解。因此，在进行再造以前，如何让再造小组成员从整个企业的角度去理解现有的流程，如它的功能、它的绩效判别以及影响其绩效的各种因素等等方面，有着重要意义。
1.理解流程的方法
流程是为了满足顾客的需要而存在的。因此，学会理解流程应首先从顾客着手，即使一些内部流程也可以将下一流程作为自己的顾客来考虑。但是，存在的一个问题在于顾客们在谈及这类问题时，多将问题提得很泛泛难以落到实处。所以，这里我们介绍一种由美国微软公司发展起来的技术性方法，即“基于行为制定计划”的技术。
“基于行为制定计划”的涵义，是指从对客户行为，诸如写信或作预算，作系统研究开始，然后根据特性在支持重要的或经常的客户行为上的重要性来对其进行评价。这样做的优点是对特性取舍进行更加理性的分析，对客户需求进行排序，对某个特性是否能更好地满足客户需要有了一个更清楚的了解，同时还可以在市场营销、客户培训和新产品开发上与客户需求变化更好地同步。基于行为制定计划法的关键在于按客户行为、产品特性以及行为和特性之间的内在联系来分析产品和流程。
在基于行为制定计划方法里，要求流程再造小组成员走出办公室，亲眼去看流程是如何运作的，甚至身体力行，亲自参与到流程的动作中去体会。在实践的过程中，成员主要是要搞清两个问题：其一，现有的流程主要是为了满足客户何种需求？这种需求是否是客户最关注的特征点？比方说，对于新产品开发流程而言，开发出来的产品是否能够带来其心理上的满足感。其二，现有的流程结构是如何形成的？导致这种流程结构的基础性因素是否还存在？这里，我们可以看一下福特公司的例子。福特公司在将自己与马自达公司进行标杆瞄准时，发现其货款结算部门人员远多于对方，通过研究发现，问题的实质在于福特公司的货款管理流程仍然是基于人工劳动的，而事实上，若干年以来，信息技术的发展已经使得个人的信息处理能力大大提高了，原有流程建立的基础已经不复存在。福特因此对流程进行了全面的再设计。流程再造的结果是人员减少了80%，而应的处理时间却缩短了一半以上。由此可见，分析和理解现有流程存在的原因是何等的重要。
2.理解流程与分析流程
理解流程意味着对现有流程有一个高着眼点的、目标型的总览，它使你对流程有种整体的把握。分析则不同，通过分析则会让人对流程的各个方面都有非常详细的解。两者的区别在于，流程的理解使成员对流程动作机制有了深刻的了解，而流程分析则会让成员陷于现有流程动作的种种细微环节中去。理解流程着眼于诸如“流程是什么”、“为什么是这样以及“流程是做什么的，它需要达到什么样的一个目标”一类的问题，而不会去关心现有流程是怎样动作的。相反，这是分析流程必须搞清的问题。在再造流程时我们要进行的是对流程的完全推翻重来，而非零敲碎打的逐步改进。所以对现有流程的过度分析显然是没有必要的，而且还会带来两个方面的问题。其一，时间的巨大浪费。分析带来的结果就是数量庞大的资料和分析报告，它们详细描述了现有流程是如何动作的。然而流程再造的第一原则是：现有流程已远远偏离了你所期望的工作方式，改变的惟一办法就是彻底抛弃现有流程既然如此在现有流程上多花时间无异于浪费时间。其二，分析流程往往会带来一个尴尬的问题分析者本来是为了再造而去分析可是在流程分析与记录上花费了巨大的精力以后，分析者本人很容易陷入原有的工作方式中去，并满足于此认为即使有问题也只需稍稍改进即可。这对于流程再造是一种非常危险的趋势。
正确的方式应该是把重点放在理解流程方面而不是分析流程，在实践中，必须牢记两个基本限制：时间限制和资料限制。
所谓时间限制就是你必须限制你自己花在研究现有流程上的时间。你不能说，你要研究现有流程直到研究透彻为止，如果是这样，那你永远也分析不完。相反，一开始你就应该计划好自己的时间。出于再造的需要而面对流程的理解，一般地说花上4~6周就可以了
与其相类似资料限制是指你必须限制你所整理出的用于描述流程的资料数量你分析流程时，你会很容易就做出一大堆资料，但是，理解流程，从实践来看，一般有个10页左右由图形和数字组成的资料就可以了。资料所要解释的只有几个问题：当前流程是什么？它的动作是好还是坏？它为什么不能动作得更好些？你不必描绘出流程动作的每一个细节，毕竟你的任务是建立一个新的流程动作机制。
