全员参加的流程持续改善活动
经验表明提高质量降低成本保证按期交货提高生产效率的根本手段就是持续不断的现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调作用可以把每次改善的限度控制在一个小的范围之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度
生产系统不断完善的另一个关键问题，是消除隐患。一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜减小加工批量与设备换产调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生，等等。
但是这些问题的出现并不是坏事，看板管理就是要强迫使这些问题暴露出来，并特注重对这些问题产生的原因进行彻底分析然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
现场持续改善活动以班组为单位组成非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。小组活动的目在于：（1）发挥人的主观能动性，增强人的责任感提高人的技能；（2）为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；（3）尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
这种小组的特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下或者说是在强制减少L序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这样，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。这些问题不仅仅局限于产品质量的改善，其他与生产现场有关的问题如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在小组的研讨和改善活动的范围之内。
好产品来自于好的设想。广泛采用合理化建议制度激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，可以更好地改善公司的业务。从表面上看，合理化建议制度的的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。然而通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，对提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大起到巨大的作用。
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的6个要领
1.领导者本身也要从事改善
不论是领导者还是管理者如果有心要搞好本部门工作那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻
上级的改善意图。
2.领导者要关心下属人员的改善活动
作为领导者，如果仅仅要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善改善中有哪些问题改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的
例如，当下属人员为了进行某种改善活动将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡就如同给部下改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。
又例如，在持续改进小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、毫不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起神。相反，如果领导者认真听取每一个发言并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。
3.不要轻视微不足道的改善活动
在生产现场总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。
所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。
4.要容忍改善活动的失败
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
领导者要懂得，人非圣贤谁都会有失败的时候。失败并不重要而重要的是不要使样的过失再度发生。这时如果能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。
因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。
5.越忙，越是改善的好机会
用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效
6.改善无止境
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法
人的能力在不断地提高新知识和新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。
