人力资源对关键职位的面试合格者做心理测评

 

评估结束之后有一些职位就可以进人了。但是需要提醒大家：一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的，比方说关键岗位的研发、高级管理、关键的大客户的销售人员等职位的人员，你一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使你判断的结果更准确一些。心理测评分成以下4种：

 

1.反应性测验

就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。

 

2.操作性实验

就是让候选人随意发挥，是对给定的刺激进行的行为反应。比如说给他一个铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案是不是？他运用自己的想象，根据他画的那些东西来判断他的性格怎么样、爱不爱跟人打交道、是否擅长处理矛盾，这就叫操作性实验。这个心理测验如果没有专家指导千万不要做，因为我们没有资格和能力来判断这个墨水或者是图片说明了什么问题。

 

3.结构化面试

心理测评是你设计好了问题来给他下了个套，根据当时的情景设计好问题让他答的，这是心理测评的一部分，是不是一个好问题，我的回答是，这其实不是面试，而是一种心理测评，是在面试中对你进行心理测评，是看你有没有应变能力，有没有自信心。

 

4.情景模拟

(1)无领导讨论。意思就是把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，经过一定时间后拿出一个答案来，这叫无领导讨论。

(2)文件筐测试。举个例子，应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售了，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，纸上写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型事情，比方说8点一上班客户投诉就进来了，8点半老板又要找他谈话，然后下午两点财务部又催着交什么报表，下午4点人事部又要他参加销售培训，尔后还要拜访客户，还要准备技术资料，联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的任务。总之在这一沓纸上写的是一个销售人员在一天中所遇到的事，我都放在这个文件筐里了。然后让被测试人用两小时的时间来处理这些文件。让他把这些东西拿出来以后分分，看看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理，把它写下来，两小时后交卷，看他是否具备一个销售人员的基本素质，这就叫文件筐。这特别适合于原来没做过这些事情的应聘者，给他设定一个情节而让他去做，然后看其是否具备销售人员的基本素质。

(3)做命题演讲。“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。通过这种演讲也可以评价他有没有这方面的基本素质。

(4)做一些商业游戏。这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的一个测试的方法，你会看出来，谁更有领导素质，哪些研发人员更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，都可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评如果能达到70%的准确度，那么可信和有效度已经非常高了。测评只是给你的判断做一个参考而已，你不能100%的依靠这个测评的结果，因为我们开发的这些心理测评还没有一项被证明它的可信度是达到100%的，实际上也不可能。

验证的目的及如何进行取证

 

如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到他原来所在的公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里我提醒大家，取证是你在马上要给人家发雇佣信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司跟有关的领导查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意后再打电话去问，这个过程叫取证。而通常我们的人力资源经理是如何做的呢？如果他认识对方公司的领导或人事部的人，他会偷偷打电话去探听。这样不叫取证而叫打听小道消息，如果在国外这种行为就有可能引起纠纷了。

 

 

 培训怎样取得预期效果

 

企业有竞争优势，员工就愿意到你的公司来。这些竞争优势往往表现为：就业安全感、高工资、股票、授权、信息分享、团队合作等等。很多条都跟培训与发展有关，比方说培训和技能开发、内部提升、公平的绩效考核、岗位轮换等等。你会发现，这些竞争优势都是跟企业培训密切联系在一起的，由此，你就需要考虑进行预防性管理。

预防性管理就是知道一个事的成败原因，然后趋利避害地去做。因此，如果我们让以上那些竞争优势都在自己的企业里发生，让它出现，那么众多优秀的员工就愿意到我的公司来，来了以后就愿意留下来。既然我们已经知道，这些竞争优势中很多都与培训有关，那为什么我们不把公司培训的整个系统搞的更专业化一些呢?这就是预防性的管理。

培训流程IMPACT模式

 

IMPACT培训模式：

①Identify training needs(确定培训需求)

收集及分析正确的信息。

②Map the approach(定义特定的培训项目)

定义需要做哪些培训以改进工作表现；

挑选恰当的培训方法。

③Produce learning tools(产生学习工具)

收集实际的培训资料；

按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。

④Apply training techniques(采用培训技术)

⑤Calculate measurable results(计算可衡量的结果)

评价培训是否使行为表现得到改善，并交流结果。

⑥Track on going follow-through(跟踪)

确保培训的效果不减。

 

 

 

 决定学员需求中存在的四个障碍

 

分析我们说，为什么培训不等于回报?这是因为：①参加培训的都是成年人；②每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：

①你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西；

②你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；

③你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法；

④你用什么手段保证培训能被用在工作上；

⑤怎样确定培训方案是有效的。