在许多大企业中，很多经理在担负起对新员工培训的重任后，不是想方设法将这个员工培养成企业的骨干，而是考虑怎样做才能使自己的位置更加稳固。因此，他们不但不用心地培养断员工，而且可能在发现其对自己有威胁的优点时加以掩盖，或根本不给其表现的机会。

 

这样的结果不仅会使新员工迟迟不能顶上来，更重要的是当年受到压制的新员工在坐到高层的位子后往往也会采用同样的方法，长此以往会使整个企业弥漫着浓重的官僚气息，组织层次日益增多，人浮于事、效率低下也必然接照而来。

 

所以，必须把培训工作落到实处，让现有的员工们切实负起培训的责任。作为一种有效的方法，可以在员工的业绩评估中加入关于培训的内容要求。比如，可以规定在没有培训好下属或没有找到合适替代者的情况下其本人就不能得到提升。