说服人们建立起奉献的工作态度，对下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都包含在一个持续不断的内化于领导过程中的说服过程中。
 

因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意：

1.针对性

应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，双方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力荡然无存。因为，对于一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
 

2.系统性

说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，只有当企业家本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件时，才能顺利进行。向别人索要一种奉献精神，对企业家没有任何帮助。
 

3.关联性

无论你承认不承认，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式都是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须善于利用这种关联效应。
 

在如上原则的基础上，形成合理的说服计划，就有可能一步一步地实现说服的目的。循序渐进的说服工作，意味着说服者应在领导及交往过程之中，把握一切时机，去影响接受者的态度。