如果说政府是处理社会危机的主体的话，那么各级政府的领导人则是这个主体的核心。领导人对危机的判断、定性、决策授权、治理，以及领导人对待危机的心理状态和精神素质都对危机处理的成败起关键作用。领导者对危机处理的决定性作用主要表现在5 个方面。
(1)判断危机的性质。
面对危机的侵袭，领导人的首要任务是判断危机的性质，即判断危机的来源、针对目标、破坏力和影响力的大小。2002 年10月23日“莫斯科剧院人质危机”发生后，俄罗斯总统普京迅速确定人质事件是由“国外恐怖中心策划的”。这一措施初看起来有些不着边际，但却隐含着普京深刻的战略考虑:首先可在一定程度上将人质事件与车臣问题剥离开来，从而减轻在车臣问题上所面临的压力;其次可把车臣问题与国际恐怖主义进一步紧密捆绑，从而获得广泛的国际支持;第三可借机寻找车臣问题背后的“黑手”，为今后断绝车臣武装分子的后路埋下伏笔。
(2)明确危机处理的目标。
在对危机的性质作出判断后，领导人就要明确危机处理的目标。目标定得高，则危机处理所需动员的人力、物力和财力就大，反之则小。目标是否明确或准确，直接关系危机处理的成败。美国总统布什在“9·11”事件后，首先确定“消除恐怖主义对我们生活方式的威胁”为危机处理的总目标。第二天，布什与政府的主要成员就反恐战争的阶段和目标达成共识，决定以基地组织为首要打击目标，而把其他目标放在消灭本·拉登的基地组织和塔利班之后。由于日标设定得合理，美国的反恐斗争才能够集中精力和资源，很快取得了阶段性但具有重要意义的胜利，为布什反恐战略的逐步展开创造了条件。
(3)确定危机处理的框架。
(3)确定危机处理的框架。
危机处理的框架即危机处理的目标、原则、底线和战略1999 年“炸馆事件” 发生后，中国向以美国为首的北约提出严正要求:第一，公开、正式向中国政府、中国人民和中国受害者家属道歉;第二，对北约导弹袭击中国驻南斯拉夫联盟共和国大使馆事件进行全面、彻底调查;第三，迅速公布调查的详细结果;第四，严惩肇事者。该立场即可看做是中国解决此次外交危机的框架。
(4)明确危机处理的职责。
如果危机爆发后各单位互相推诿扯皮，危机处理必将失败危机可能进一步扩大。如果责权明确，政府的各个专业部门事前可以制定预案，危机一旦发生预案自动运行。专门的危机处理部门可以迅速将信息汇报给最高决策者，同时调动和集中各种必要的资源，协调和统率与危机有关的各部门的行动，并且听取各种渠道的意见。因此，领导人在危机处理时的一项重要任务是明确各部门的职责。比如，美国总统布什在处理“中美撞机事件”时，布什把危机处理分为两个阶段，第一阶段具体工作移交国务院完成，放权让鲍威尔领导、赖斯协调，通过外交途径解决危机。期间，要求军方有限和低调参与决策;白宫、国务院和军方发言人统一口径，相互配合。第二阶段在外交僵局化解后，让军方主导后续谈判，发挥军方和国务院“红白脸”相互配合的作用。
(5)支持危机处理部门的工作。
领导者掌握危机处理的决策，而具体的危机处理则由各相关部门负责。因此，领导人必须对各危机处理部门以充分授权，为其扫清执行任务的障碍。“9·11”事件发生后，美国国内舆论普遍认为，情报部门事先未能提供相关情报，没有发挥其应有的作用，因而向中央情报局等部门发难。布什深知在即将打响的反恐战争中，情报部门将扮演非常重要的角色，于是他表示自己对中央情报局非常有信心，鼓励中情局要“大胆行动”。在财政部切断恐怖组织财源受阻时，布什鼓励财政部放手去干，因为“这是战争”，一切都要服从战争的需要。对于司法部长阿什克罗夫特，布什作出指示，只要不违反宪法，在采取行动时可以打破一切框框。
