采用信用销售的企业，都有必要引入不同程度的信用管理。其中相当多的企业有必要设立独立的信用管理部门。
 

由销售部门进行客户信用风险控制，是国内比较流行的一种管理实践。一般是在销售人员的考核中引人销售回款的考核内容，甚至在一些情况下，直接以销售回款替代销售额作为销售人员业绩的考核指标。同时，结合有关的销售合同分级决策制度对客户信用风险进行控制。这种信用风险控制模式可以认为是信用管理的雏形。不可否认，这种做法在一些企业中产生了一定的信用风险控制效果。但这种模式忽视了一个关键问题，即销售和风险控制两项工作的风格和立足点是完全不同的，且这种模式也不能适应信用管理专业化的要求。实践证明，这种模式对销售和风险不能兼顾，不是限制了销售，就是最终仍然会形成大的信用风险，不适应企业的长远发展。
 

由财务部门进行应收账款管理，是另外一种常见的信用风险控制实践，通常由负责应收账款的会计人员根据既定的客户信用限额和信用期限对赊销进行控制。除了对信用风险管理滞后、缺乏信用管理专业能力以外，财务部门对信用风险的控制往往还容易造成销售政策过于保守，无法有效地占有市场，最后导致企业失去市场，这是比较原始、低效的信用风险控制模式。
 

现在国内企业常见的是由销售部门或财务部门进行信用风险控制，基本上没有专职信用管理人员，仅仅靠建立相关制度来控制信用风险。相对于设立信用管理部门的有形信用管理，这种不设专职人员的信用管理方法被称为无形的信用管理。根据发达市场经济国家和国内一些企业进行的卓有成效的实践，我们认为企业有必要设立信用管理部门或至少设立专职岗位来进行信用管理工作。
 

在企业组织结构中，信用管理部门应按照一个中层级别管理机构的标准来设置，和财务、销售等部门同属一个级别。通常，负责财务或销售的副总经理是主管信用管理部门的高层领导。
 

在信用管理比较重要的大型企业中，除设立专门的信用管理部门以外，还可以由企业财务总监、销售总监、信用经理、总经理、董事等组成信用管理委员会，作为企业信用决策的最高机构。信用管理委员会可以定期、不定期召开会议，专门负责研究和决定信用管理政策的重大调整、协调内部信用工作流程的跨部门协作、审议企业信用风险控制体系的安全性、商议重大信用事项。建立信用管理委员会将对建立企业信用管理制度、健全企业信用观念、培养企业信用文化起到极大的促进作用。