信用管理是一个复杂的系统工程。从涉及的部门来看，除了信用管理部门以外，与财务部门、市场部门、销售部门、生产部门甚至采购部门都有千丝万缕的联系。信用管理的成败必须依靠销售、财务等其他部门的密切配合，但由于信用政策也直接牵涉这些部门的利益，致使这种配合经常是不积极的，甚至会受到抵制。结果往往是信用管理部门付出了很大努力，却效果甚微。这种绩效不能由部门自身来左右的状况，加剧了信用管理绩效评价的难度。
 

因此，应当对公司信用管理和应收账款管理的运作水平进行全面、客观的评价，发现问题是一方面，更重要的是要根据问题的重要性和紧迫性制订出切实可行的改进计划，并充分调动相关人员的积极性来执行这些计划，通过制定短期目标和长期目标，进一步提高和改善公司的信用管理水平。因此，可以从以下几个方面对信用管理部门的绩效进行评价：
 

1，信用部门客户管理比率（Active Customer Accounts per Credit and Collec-

tion Employee）。

计算公式：信用部门现有客户总数/信用部门人员总数

信用部门客户管理比率是通过计算信用部门每人平均管理的客户数量来衡量信用部门的工作效率，指标越高，信用部门的效率越高。公式中的信用部门现有客户总数是指在过去12个月内发生过购买行为的企业数量。

2，信用人员客户管理比率（Active Customer Accounts per Credit Representa-

tive or Collector）。它与前一个指标类似，区别只在于分母的统计范围。公式中的信用管理人员是指一线操作人员，不包括间接的服务和管理人员。

计算公式：信用部门现有客户总数/一线信用管理人员数量

3，信用部门费用率指标（Operating Cost per Employee）。通过计算信用部门的费用率来反映信用管理的效率。该指标越低，表示管理效率越高。

计算公式：信用管理部门营业费用/信用部门人员总数

4，信用管理费用耗费比率（Cost per Sales Dollar）。将信用管理的全部费用分摊到销售额上，通过单位销售额所分配的信用管理费用来反映信用管理效率。该指标越低，管理效率越高。

计算公式：信用管理部门营业费用/赊销金额

5，坏账的收款费用率（Cost of Collections）。为了更好地反映应收账款的质量，会计核算原则允许企业将不能收回的应收账款从企业的账户中划去，但信用部门仍然要采取积极的行动（主要是法律诉讼）尽可能地挽回坏账所带来的经济损失。这个指标就是反映对坏账进行催收时的成本收益状况。这个指标应该控制在小于1的范围内（大于1则得不偿失）。该指标越低，对坏账的管理越有效。
 

计算公式：支付给法律机构或者法律代理人的总金额/追回的坏账金额6，过失性逾期应收账款额（High-Funds Accounts）。统计范围为能在较短时间内收款的逾期应收账款金额。由于大量的逾期账款并非客户故意拖欠，而是由于发票或操作中的其他失误造成的，信用管理的一个重要任务就是要将这部分逾期账款减小到最低限度。

计算公式：能在短时间内收款的逾期应收账款金额
 

7，高回款风险应收账款金额（High-Risk Accounts）。统计范围为逾期应收账款中，回款风险较大，很有可能变成坏账的那部分应收账款。对这部分应收账款应该做出正确的识别，从而采取积极有效的催款行动促进其顺利回收。

计算公式：具有高回款风险的逾期应收账款金额
 

8，现金申请员平均支票周转率（Check Turnover per Cash Applicator）。这个指标只适用于采用现金自动支付系统的企业。该指标越高，应收账款管理的效率越好。

计算公式：支票处理数量/现金申请员数量
 

9，现金申请员处理业务数量指标（Transaction Turnover per Cash Applica-

tor）。该指标计算现金申请员一段时间内处理的业务数量，包括开出发票、授信业务、现金折扣及销售折让、账款支付业务，只适用于采用现金自动支付系统的企业。公式中的相关业务人员包括现金申请员和负责处理现金折扣及销售折让业务的职员。

计算公式：业务处理数量/现金申请员数量
 

10，应收账款管理人员业务数量指标（Transaction Tumover per Accounts Receivable Employee）。该指标与上一个指标类似，只是在统计口径上有一点区别。这里的应收账款管理人员包括企业所有负责应收账款管理的人员，即业务秘书及各层级的管理人员也在统计之列。