（1）产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客的认同。这样降价就不至于使顾客产生质次价低的印象。这是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些对价格敏感的和贪图便宜的顾客，最终可能得不偿失。英特尔和各大国际电脑厂商都经常降价，但顾客仍然认同他们的质量和技术，因此一直引领市场的主流。
（2）价格战必须以新产品作为先导和后续手段。利用降价引人注目的时机推出重新定位的产品或高档产品，既可以降低推出新产品的广告费用，也可以通过新产品吸引更多的非价格导向的顾客，冲淡价格低、档次低的思维定势，还可以减少因降价而产生的利润损失。没有新产品的推出，价格战就失去了灵魂，难以产生持久的效果。价格战用得最多的格兰仕，每次价格战都推出一系列的新产品
（3）临界规模，即发动价格战的企业要有一定的生产规模。一般认为生产能力达到整个市场容量的10%是一个临界点，达到这一点之后，企业的大幅降价行为就足以对整个市场产生震撼性影响同时，这一规模也是企业形成规模经济的起点。许多企业为了向这一规模发起冲击而发动价格战.冲击成功会大大改善自己的市场地位，冲击未果将使企业从市场上销声匿迹价格战是否能成功，除了以上几个内部条件外，还要看外部的条件尤其是产品的生命周期和企业的市场地位。一般来说.在产品的成长期进行价格战比较容易产生积极效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极效果。价格战对有一定规模但还没有建立自己市场地位的中型企业有利，而已经建立了稳固的市场地位或规模较大的企业则不适宜发动价格战价格竞争虽然是低层次的竞争，但却是种更为直接的策略，这种策略就像一把双刃剑，在刺伤对手的同时，也可能会伤害到企业本身。因此，企业只有在其他策略都难以奏效时才可采用，而且只能偶尔为之，一而再、再而：地搞价格竞争，就不能算是上策。
