现代营销组织的发展经历了长期的演变过程，根据国际企业在中国的经验以及中国企业在最近20年的实践，我们可以将营销组织的发展划分为以下五个阶段。

1.简单销售部门。企业在发展的初期只有一个销售主管负责销售，这时销售部门以及整个企业的职能都非常简单，多数企业在进入市场化阶段后由总经理直接抓销售，销售主管负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动，但主要销售决策由总经理作出。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作一般由销售主管联系、提出建议，由总经理决策聘请外部力量帮助。

2.独立销售部门。随着公司的扩大，销售活动所涉及的范围越来越广，事务性工作越来越多，销售部门变得越来越强大，总经理没有时间介入具体的销售事务，使销售部门得以独立和发育。但涉及一些重要的营销活动如推出新产品、投广告、产品定价、公关活动等仍然由总经理主要负责，但与营销相关的职能却并没有充分发育，也没有明确的营销部门，不过有专人主管广告、公关、新产品开发、信息收集、定价等工作，只是这些人分散在办公室、销售、财务等部门，往往直接向总经理汇报。

3.独立营销部门。公司的不断发展，使得总经理越来越需要花更多精力于公司战略、组织发展等方面，没有精力过问营销活动的细节。而企业的发展和市场的变化客观上又需要企业发展自己的营销职能部门，这样，企业便开始设立营销部门（许多企业叫市场部门），并逐步发育出相应的职能如营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此，人们仍然认为销售部门是企业最重要的部门，该部门主管企业的销售渠道和客户资源，价格策略、柜台促销也由销售部门来操作。相对而言，营销部门仍然是辅助部门，它还没有有效地掌握新产品开发决策、客户管理和营销监控等关键职能，对企业的营销决策所起作用有限，但营销部门的发展不仅使企业在营销方面的运作更为规范科学，同时对销售部门起制约作用，对企业的稳定发展有利。因此，尽管该阶段营销部门地位不高，但却在不断加强。

4.现代营销部门。虽然销售部门与营销部门的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常带有互相竞争和互不信任的色彩，经常会出现相互推诿、相互指责和互不配合的情况。如果销售部门和营销部门之间冲突太大而影响到营销活动的效率时，公司就会逐步将两个部门合并置于常务副总经理的管理之下，或者也由营销副总经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。尽管这一演变过程比较复杂，但许多公司还是采取了后一种解决办法，并形成了现代营销部门的基础：即由营销副总经理领导营销部门，管理下属的全部营销功能，包括销售管理。

5.全员营销公司。一个公司可以有一个出色的营销部门，但在营销上可能会失败。因为随着公司的扩大，公司的责任也在增加。因此，公司在营销上的成功不仅取决于营销部门的努力，还取决于公司的其他部门对顾客的态度和它们的营销责任。如果它们把营销都推向营销部门并说：“他们是做营销工作的。”该公司就不可能有效地执行营销功能。只有公司的全部员工都认识到他们工作的最终目的是顾客满意，并且认识到自己的工作对于顾客满意的价值时，该公司才会成为有效营销公司，同时也是全员营销的公司。由于公司全员意识到自己的营销责任，因此，这时营销部门的职能会趋于分散，相应的营销部门的人员还会减少，但该阶段是一个漫长的演化过程，只有少数公司能够达到这一阶段。有趣的是，实际上许多小公司尤其是高技术创业公司最接近这一阶段，尽管它没有经历前几个阶段的演化。