这种小组由一名产品经理加上多名营销和非营销专业人员组成。这是一种典型的跨部门小组。参加产品小组的专业人员同时是职能部门的人员。它是一种复杂的产品小组形式，一般适合于大企业和产品比较复杂的产品。这种小组的优点是可以充分发挥各专业职能部门的知识、专长和积极性，使产品小组具有更大更强的协调能力、少犯错误、少走弯路。同时也使各职能部门扎根于企业的基层和具体的业务管理活动中，避免了职能部门高高在上、人浮于事的现象。其缺点是各部门的人走到一起，在沟通上会有困难，可能影响小组的工作效率，另外，由于大家是平等的，虽然可能产生好的创意，但得到全体认同的往往不是最佳的，因此这种小组的创造性和开拓性往往不足。当然如果公司已经建立了良好的跨部门沟通的风气和创新文化，那么这些弱点就在很大程度上可以避免。例如爱立信原来是以通讯设备为主的生产商，后来在手机市场迅速增长时，它就在手机部门逐步建立了水平型的产品组织，产品经理与项目经理一起构成了其手机新产品开发的核心组织。在其早期，爱立信的新产品开发是出身于技术开发部门的项目经理主导，后来随着市场变化越来越快，项目经理主导新产品开发的弱点逐步暴露，因此1998年后，爱立信的新产品开发和管理就逐步由水平型的产品小组来主导。

随着企业职能组织的发育和流程重组的兴起，越来越多的企业开始采用相对开放的水平型产品小组，但另一些企业则在上述三种小组之间寻找混合小组，例如既有小组内部的等级制度，又引入其他部门的专家，既保证小组的稳定性，又保证小组的开放性和专业性。当然产品管理组织在任何一个企业的发展都是一个渐进的过程，既需要有足够的人才，良好的内部沟通与激励机制，又需要组织内部相关部门的配合与协调，还需要建立相应的企业文化，否则，产品组织的效能就难以发挥，产品组织也就难以在企业扎根。