企业战略考核体系的建立

能够度量的东西就能做到；得到奖励的工作将不断地得到重复。

                  -----芭西·C·费克斯

企业有了目标和职责，如果不进行考核，目标的实现就失去了保障，所谓的职责也只能是一句空话，奖惩也就失去了依据。所以绩效考核对于企业的发展来说非常重要。

 绩效考核概述

所谓绩效考核，是指企业对于部门或者员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一项任务的贡献度大小的一种评价。它的主要内容包括两个部分：检查和评价。

◆检查。通过检查及时了解各项工作的进展，及时发现工作中存在的问题。

◆评价。根据对部门或员工工作情况的评价，了解部门需要改进的地方，以及员工的长处、短处或者在一段时期内对组织的贡献。

绩效考核的目的

    绩效考核的主要目的：实现组织目标，促进员工成长。

1．确保计划和目标的最终实现

通过绩效考核，可以检查工作，及时发现问题，采取纠偏措施，确保计划和目标的最终实现。绩效考核是保证计划和目标实现的一种手段。只有通过不断的考核，不断的检查工作，发现问题，才能不断的改进工作，形成科学、高效的工作方法，最终实现企业的计划目标。

2．帮助员工在工作中不断成长与进步

通过绩效考核，企业可以了解员工的工作情况，发现其长处，指导其改进不足，从而帮助员工在工作中不断成长与进步，同时帮助员工认识到工作中存在的问题和差距，促使其不断改善工作绩效。绩效考核是促进员工成长的一种手段。

3．使员工乐于工作

通过绩效考核，使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能；通过绩效评价，使员工明确自己的进步和贡献，从而享受到工作的乐趣。绩效考核是使员工乐于工作的重要手段。没有绩效考核，员工无法知道自己的进步和贡献，也就没有成就感，无法享受工作的乐趣。所谓成就感是超出预期结果的满足感。如果企业既没有要求，又没有检查，即没有绩效考核，员工无法知道工作结果是否超出预期，成就感也就无从谈起。

4．为人事晋升和奖惩激励提供客观依据

通过绩效评估，可以区分优劣，同时企业根据绩效评估的结果，可以了解员工的工作能力、工作成绩、工作态度等方面的情况，从而为企业的人事晋升和奖惩激励提供客观依据。绩效考核是实现科学管理的重要一环。

无考核与有考核的区别

考核的主要目的是通过激励手段，促使员工不断的改进工作，体现其对社会更高的价值，从而从社会中获得更高的回报。

1．无考核

◆没有考核，也就没有奖励和检查。员工工作到哪里算哪里，企业目标的实现无保障。

◆没有考核，很多工作说归说，做归做。员工经常会认为说过了就算，不会有人追究。因为没有人去检查，所以每个人都满足于说。

◆没有考核，员工做好做坏一个样，工作无成就感。因为没有检查，就没有人知道好坏，失去了差额奖励的理由，所以奖励就只能平均化，而惩罚根本无法进行。

2．有考核

◆工作有计划，落实有保障。要进行考核，首先工作必须要有计划，事先让员工清楚，要求做什么工作，要求做到什么程度，员工明确了工作要求和工作计划，落实才会有保障。

◆企业目标有保障。通过考核，工作优劣得以区分，奖惩就有了依据，使得员工看到：只要我付出，实现了企业的考核阶段目标，就能获得应有的回报，因此，企业目标有保障。

◆员工享受到工作的成就感，体会到自身的价值。通过考核员工可以知道自己的不足，并努力去改进，同时也可以看到自己的进步和工作成绩，享受到工作的成就感，体味自身价值，看到自己的成长。

绩效考核的意义

1．绩效考核对管理者的意义

通过绩效考核可落实各下属的职责，借整合各岗位的工作达成本部门的各项目标。同时，绩效考核提供管理者一个检查下属工作行为的机会。通过考核，可指点下属并激励下属把工作做得更好。

2．绩效考核对被管理者的意义

通过绩效考核明确自己的任务及要求，从而明确工作的意义。通过考核可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。

 

 绩效考核的方法

绩效考核的出现是由于奖惩工作中出现了问题——没有考核，无法进行公平的奖惩。如果没有绩效考核，奖励的差距无法拉开，惩罚无法实施，员工没有成就感，无法感受自身价值；如果在无绩效考核的情况下将奖励的差距拉开，实施惩罚，则难以服众，影响企业某些工作的顺利开展。那么，如果要进行绩效考核，应该如何进行方法选择，以顺利达成实现企业目标，促进员工成长的考核目的呢？

360度考评法

360度考评法是源于西方的一种绩效考核方法，也是目前非常流行的考评方法。该方法通过不同的考评者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考评，全方位、准确地考评员工的工作业绩。360度考评法是被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，通过评价知晓各方意见，清楚自身的长处和短处，以达到提高自身工作绩效的目的。

1．360度考评法的特点

◆全员参与

所谓全员参与，是指每个人都有权对其他人进行评价，但是管理者由于阶层不同，在评价时其权重会有所不同。考核时首先进行自评，然后是上级评价和群众评议。

◆全面评价

全面评价是基于评价的内容而言的，它包括德、效、勤、能、奖五个方面。根据被考评人的品质、能力、绩效、出勤情况进行评分，依据分数进行奖励。

◆主观打分

主观打分，即根据评分人的主观评价进行打分，体现的形式是：好、较好、一般、较差、差或者5分、4分、3分、2分、1分等。

2．360度考评法在我国的使用结果

360度考评法使用的主观打分法在我国容易导致滥用职权、公报私仇。有些人对于与自己有过摩擦的人，不管如何优秀，一律评为差；对于与自己关系不错的人，无论工作的好坏，一律评为好；至于其他人，不知道他们做得怎样，一律评为一般。长此以往，绩效考核就成了滥用职权、公报私仇的温床，所以最终的分数不是对工作的正确评价，而是人际关系的测评分，体现的是一个人在这个组织中人气指数的高低，考核的结果是人际关系导向，而不是工作导向。所以，360度考评法在我国实行一段时间之后，常常流于形式且管理成本很高，它不是一种工作导向，反而使得人际关系紧张。这种方法的使用结果是：除了能够给奖惩提供一个说法以外，实际难以达到考核的真正目的。

3．为什么西方的方法在中国使用效果差

为什么360度考评法在西方使用可以获得良好的效果，而在我国的效果却大相径庭？因为西方人对人的假设与我国的实际情况不符，导致了360度考评法在西方实用，在我国却不实用。

(1)西方对人的假设

■工作是展现自我价值的过程，因此是为自己打工，会尽自己的最大努力做好工作。

■对员工而言，拥有工作是其最重要的需求。

■组织的运作是规范化的，只要员工具备岗位素质并按制度规范开展工作，就可保证整体组织目标的实现。

■对事不对人，公正评价他人。

在这种假设之上，进行考核的时候可以只评价员工是否符合岗位的要求和遵循组织的规定。而对员工来说，考核的结果只有两种：一是做得不错，继续留用，或者做得很好，可以晋升；二是做得不好，辞退。

对西方人来说，奖惩就是是否给员工工作机会或者给员工一个更大的工作空间，晋升和辞退就是对个人最大的一种奖惩体现。其他的事项都是事先约定好的，按合同办就可以了。

(2)中国人的实际情况

■工作是谋生的手段，不得已而为之，是为老板打工，所以上级在与不在两个样。

■对员工而言，给多少钱和是否公平是最重要的。

■组织的运作是不规范的，需要严密的监督才能确保最终目标的实现。

■对事必对人，根据自己的态度评价他人。

在这种情况下，进行考核既要评价结果，也要检查过程。如果要进行奖惩，就必须及时，而且更重要的是要公正。

4．中国特色的考核要求

◆考核内容

把公司认为重要的和认为需要关注的工作均列入考核范围之内。要把重要的工作，或者那些人们容易忽视的地方作为重点检查对象，不要认为那些事项已有规章规定，不用检查了，因为不检查，员工就有可能不去做，或者草草了事。

◆考核期限

与工作期限相对应，定期或在结束时及时进行考核，并根据考核结果及时兑现奖惩。根据我国的实际情况，一般建议一个月考核一次，并与工资、奖金挂钩，根据考核的结果，及时地兑现奖惩。考核间隔时间太长，一年或者三个月考核一次，不能达到考核的真正目的，考核的作用只能是为进行奖惩提供依据。

◆考核方法

公平客观最重要。事先明确工作要求和奖惩方法，明确考核规则，由责任权力部门按规则进行客观评价，并应公开考核结果，允许申诉。

众成考评法

1．考核内容的确定

◆重点考核项目：阶段性工作重点，根据公司月度工作计划和部门职能确定的工作。

◆常规考核项目：部门职能或岗位职责中规定应该履行的常规性主要工作。

◆其他考核项目：上级临时交办、对其他部门或岗位的协作、没有列入常规考核项目的其他职能或职责。

在考核内容中：重点项目一般不应超过三项，常规项目一般不要超过五项，项目总数一般不要超过十项。如果项目太多，员工就会记不清楚，导致最后不知道如何去做。在整个考核内容中要注意：考核既要突出重点，抓住关键薄弱环节，同时也要兼顾全面。

2．考核标准的确定

◆工作标准

工作标准是指某项工作要求达到的程度（以合格为标准）。需要注意的是工作标准应以合格为标准，而不应以优秀为标准。如果以优秀为标准，就会出现只有罚没有奖现象；而以合格为标准，则有罚有奖。工作标准一般根据计划要求（重点考核项目）、制度规定或相互间的承诺（常规考核项目）确定。

◆管理标准

管理标准是指一项工作的结果没有达到或超过了工作标准要求，将如何加减分（奖惩方法）。一般根据该项工作的重要性程度和工作标准高低（难易程度）确定管理标准。

3．考核部门或责任人的确定

考核部门或责任人确定原则：责权对等，由谁指挥，为谁服务，就由谁考核，即用上一级考核下一级和部门间关联考核的方法。

例如总裁办负责公司所有报表的及时催交和验收，其中财务部的财务报表要通过总裁办报总裁。根据考核部门和责任人确定原则，应由总裁考核总裁办的报表催交职责；由总裁办考核财务部的配合情况；由财务部经理考核制表人工作；财务部结算服务面向各部门，就由人力资源部根据各部门的书面投诉确定其服务质量。

绩效考核中应注意的问题

1．考核周期的确定

多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致损失的机会的权衡；

若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定依据的作用。考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要增强。

建议：每月一次

2．核结果公开性

要达到考核的目的，就必须公开考核结果；要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；要避免官官相护，监督管理者履行自己的职责，也要求公开考核结果。系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的基本原则。

考核体系是保障。考核是一种手段，最终的目的是为了保证组织目标的实现和组织成员的成长。对于一个正确对待工作，追求自我价值实现的人而言，考核不是一种压力，而是一种动力。有效的考核要结合本单位的实际情况形成科学的考核方案，并有赖于全体员工对考核的正确认识和对待。