那些在销售组织中实施了质量管理而获得成功的公司提出：

人们无法同时注意所有过程，因此必须为标明要改进的过程设定先后次序。经验表明以训练有素的方式去循序渐进的完成是非常有效的。一旦改进了某个流程，且改进被固定下来并且置于一个整体的持续改进的进程中（同时以一些中期获得的成果去促进其它的改进过程）以后，那么接下来就可以着手进行下一层的过程。

列出一个15到20个需要改进的关键过程的单子很简单。表3-4列出了一些在所有销售组织中比较明显的一些过程，你自己所列的单子还可以再添加进去一些。

 

依靠某种计划方法，最好在对组织及其顾客的重要性的基础上把所有这些明显的过程结合成一组。比如环节分析方法，指出了过程之间的相互依赖，这种依赖性引出了把什么放在第一，然后是第二等等的一个单子。关于如何做事的管理哲学将会引出另一个单子。对于顾客的不定时甚至是彻底的调研则将产生出第三种单子。在最后的分析中，任何今天所使用的主要计划方法都将推导出有用的单子，你的单子应该是把顾客、员工、公司作为一个整体来分析，得出对这个整体具有重要意义的工作的集合。

然而，经验表明不管使用何种列单，开始都是那几个非常明显的过程和要点。他们是：

（1）衡量（2）组织（3）报酬

（4）质量教育

所有这4项都是公认的且被内部关注的，几乎不去注意顾客。它们是早期使用的重要过程，因为它们代表着你已经鼓励了员工按你所想要的方式去工作。以同样的逻辑，当这些工具被作为过程来管理时，就能被用于去改进其它的过程，去学习质量改进的技术。