有几个非常简单的方法被频繁地用于启动跳跃式变革。首先，为了让分散的销售办事处、销售单位在一起工作以利于最大化利用资源，那么就让他们分享一个共同的定额。如果一个人的酬金/津贴/职业是取决于特定他人的成功时，他会主动学习在团队环境中发挥作用，这种方法将最有效。

这种共同指标的方法不应该仅被局限于“定额”这个范畴上，而还应包括费用、资源分配、整体顾客满意，通过帮助他人成功以实现自身的成功，管理阶层可转向团体寻求帮助，以更好地决定怎样在各种销售办事处共同分配资源、共享资源，或者结合不同的过程来改进整体效果。销售组织也可以适时地改进公司的衡量和奖励过程以反映新的现实价值。

在一个组织中共同指标应该实行到什么程度呢？最好的方法应该是从处于地区销售管理层次的销售办事处开始。然而，除非从销售代表到销售经理这条线都存在共同的指标体系，否则就会产生各种紧急问题和冲突。因此需要在整个组织中尽快推行共同指标体系，此时，所有的人都会重视团队的成功。

销售队伍对上述方法的最初反应可能很冷淡，尤其是在那些出色的销售人员当中，他们担心佣金被“社会化”，因为他们“带着”

表现差的人。他们也需要克服以往的工作习惯，比如，以前销售人员已习惯于追求10万元的年收入，现在则要求他们以团队的方式在销售方面做出500万元贡献，他们可能难以把自身的努力与新指标联系起来。

然而，如果每个人都能理解应当为共同的目标而努力，他们很快就会接受新的指标。例如，销售人员知道在一年的业务运作中，业绩可能会升或会降。这取决于整个团队如何行事。这种要求有助于推动过程改进的进行。接着沟通整个企业每月、每季、每年都在怎么做，以让销售人员对自己所应做的和企业正在做的有一个清晰的了解，最终整个销售队伍都能做到以大局为重。

这种指标从范围上而言，在质量运动型组织中的应用要广于传统的销售组织。其它的指标，像顾客满意指数、技术水平、可获利性、团队参与都被加了进去。不再只是测量个人销售收入或者卖出商品的数量，而是与团队相联系。这需要改进与之相关的奖惩机制，以便使之与其配套。