质量教育有两种方法。第一种方法一也是最受销售人员赏识的方法——包括一个一到两天的预备课程，主要解释企业为什么要应用质量技术，辨明TQM的基本组成部分并介绍一些检验活动的统计方法。接下来是关于流程重组的讨论班（一般1个到5个）以研究具体的问题。此时，员工也接触了统计过程控制（SPC）工具，比如帕雷托图和鱼骨图等。
第二种方法一一水龙软管法一—为每个人放5到15天的假，让他们接受有关上述专题的教育，然后再让他们回到工作环境中。如果改变后的指标体系得能对流程重组产生刺激，那么事情就会朝期望的方向发展。但如果指标体系还是老样子，那么只能指望员工把他们的时间浪费掉，对改变的期望也会受到挫折。
逐步扩大的教育方案会增强效果。以一种“仅仅及时”的方式在需要时提供受过培训的员工可以工作得更好，并且只会在需要时也就是有意义时才会产生费用。每个成功的教育方案都清楚地认识到员工需要确实的技能去执行他们的事务，而这些技能包括流程重组、问题的辨别、分析和解决，教育必须让员工把质量活动向后与工作联系起来。最后，好的教育方案将不断改进，因为员工的级能与要求在不断改变。
出色的质量教育方案，都以改变公司文化和价值观为目标。
例如，在IBM，通过一个两天的课程向员工展示了规划的力量、更紧密地以团队方式进行工作的好处及怎样互相支持和鼓励。该公司的做法基于这样一个方案：在一个组织中要干得出色，五个原则必不可少：·挑战过程
·激起共同的设想
·让其他人行动
·规范方法·激励人心
领导的工作是让这五个原则起作用，通过挑战过程，找寻改变现状的机会，同时允许并鼓励承担风险；鼓励共同的价值观，并吸引其他人来为实现这一未来设想而共同努力；让其他人行动是培养团队精神和合作，以及分享权力和信息；规范方法是设定范例，以之来导引；激励人心是识别贡献，把奖励与业绩相联系，并“高度评价成功者”。
课程都很独特，它致力于解决应用于质量中的员工价值而不是作为流程重组的工具。
所有人都必须接受质量教育。在许多公司，标准的方法是由最高层的官员向其直接下属讲授启蒙课程；他们又向其直接下属讲授，一直到最底层。然后，到了技巧——比如统计分析和解决问题的技巧一变得更重要时，专业教员在培训中的作用会更大。在许多行业中，顾客越来越要求供应商对质量的承诺。这样做并不只是为了确保商品和服务的质量，也是因为制造商需要更可靠的供应商。让一个自已觉得并不可靠的、并不信任的供应商提供高质量的商品多半是一场灾难。因此，为了更有竞争力，许多供应商不得不证明他们正在实施TQM。比如，摩托罗拉公司一度坚持要其供应商争夺鲍瑞治奖。
