1.标准聚焦在营业成果上

这个集中关注商业活动的主要领域，如下：

营业业绩领域：

（1）集中关注顾客的成果

（2）财政和市场成果

（3）人力资源结果

（4）供应商和伙伴成果

（5）组织的效率结果

 

使用这个指标组合的目的是为了保证战略的平衡—一他们没有不精确地交替使用重要利害关系者、目的或短期和长期目标。

2.这个标准没有硬性规定并且适应性很强标准由定位于结果的需求组成，但标准并没有规定：·特珠工具、技术、工艺、制度、衡量标准或始点

 

·一个组织应该或不应该有质量部门、计划部门或其它职能部门

·组织自身应怎样构造

·一个组织中的不同单位应该用相同的方法管理这些因素很重要并且可能随着需求和战略的发展而改变。从此，组织将确实重视这些被作为组织工作检查的部分来评价的因素。

这个标准是非规定性的，因为：

（1）焦点是结果，而非过程、工具或者组织的结构。组织被鼓励去为了满足基本需求而发展和示范有创造的、适应性强的和灵活的方法。非规定要求的目的在于促进增长的和主要的（“突破性的”）改进以及基本变化。

（2）工具、技术、制度和组织结构的选择常常依赖于诸如营业类型和规模、组织的发展阶段和员工的能力和责任心等这样的因素。

（3）当在方法中支持革新和多样化时，更注重普通的需求而非共同的步骤程序，促进更好的理解，沟通，共享和结合。

 

3.标准支持一个系统方法以维护组织范围内的目标联合针对目标联合的系统方法被嵌在标准以及标准各项之间的、定位于结果的和有因果联系的结合结构之中。

标准之内的联合是围绕着从组织的战略中得来的、有联系的和断加固的衡量标准建立起来的。这些衡量标准把顾客价值和整个业绩直接连结起来，于是衡量标准的使用把不同的行动引导到一致的方向上去，而只需更少的详细步骤、集权式的决策制定或者过程管理。因此对于部署一致的整体工作需要，衡量标准既充当了沟通工具又可作为一个基础。这样的结合保证了在支持速度、革新和分权式决策制定的同时，还能保持目标的一致性。一个系统要接近目标联合，尤其在战略和目标经常改变时，需要处在标准各项之间的动态联系。在标准中，定位于行动的学习周期经由过程和结果之间的反馈而发生。

 

学习周期有4个清楚、明确的阶段：

 

（1）计划包括过程设计、衡量标准的选择和需求的展开（2）计划的执行

（3）过程的评价，考虑内部和外部结果（4）在评价和发现学习新输入和新要求的基础上对计划进行修订

 

4、标准支持以目标为基础的判断标准和评分准则组成了一个两部分的判断（评价）体系。标准由一套19个定位于业绩的需求组成；评分准则详细地说明了评价尺度——步骤、部署和结果——和用于对各个尺度进行评价的主要因素，因此一个评价就提供了有关于19项基本要求改进的优势和机会的一个轮廓。这样，评价就引致了一个对上面框架里描述的结果混合有利的业绩改进。这个判断性的评价是一个有用的管理工具，它超越了许多业绩检查并且适用于一个大范围内的战略和管理系统。从1998年标准中转变而来标准继续朝着战略驱动的业绩的全部范围发展，着手于所有利害关系者——顾客、员工、股东、供应商和伙伴的需要。1999的标准进一步强化了业绩管理的系统，并且更加强调对于业绩管理系统各重要组成部分的联合。数据、信息，由于在衡量和管理业绩中的分析，它们所扮演的角色受到了强调。已增长了的焦点被给予了组织、员工学习和知识共享的所有方面，以及市场顾客细分、改进信息收集、决策制定和员工队伍。

 

在标准和标准手册中出现的最重大的改变概括如下：

·项目已从20减至19

·要论述的领域已从29减至27

·所有项目都以问题的形态重新编写以便更清楚和更具可读性

·在所有可能的地方用“组织”来代替“公司”。这个改变是承认了这个事实：许多使用该标准的组织是一个公司的下属单位或者不是营利型实体

·主要项目的术语汇编附在第一项的结尾处，这一项包括了每一个新术语·评分准则被修订过，并且被扩大了，以便更好地把评分尺度和标准要求连接起来

·标准手册中材料的提出顺序已被改变，以更方便地使用标准做自我评估，并且还把所有有关于申请奖项的材料都放在了一起。