1.用人不疑

在用人问题上我国历来就有“疑人不用，用人不疑”的古训。战国时魏文侯命乐羊为将去讨伐中山国。可乐羊的儿子恰恰是中山国君的近臣。因此，许多人都认为乐羊一定会祖护他儿子，不会尽力攻打中山国。乐羊攻打中山国采取了“困而不攻”的战术，于是许多人向魏文侯建议，撤换乐羊，但魏文侯对乐羊深信不疑，后来乐羊攻破了中山国，得胜回朝。在为乐羊庆功之后，文侯赏给他一个箱子。他打开一看，不是金银赏物，而是自己攻打中山国时朝臣攻击乐羊的奏折。魏文侯藏书任将，用人不疑，表现了知人之明和政治家的气度。
 

今天，用人不疑的原则，对于总经理用人意义更为重大。总经理如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。而人和人之间是“心有灵犀一点通”的。他知道你不信任他，他也就不敢或不愿认真努力工作了。到头来，既害了事业，又害了自己。这在历史上不乏其例，楚霸王项羽失败就是因为：“嫉贤妒能，有功者害之，贤者疑之。”明末皇帝朱由检在位17年，疑神疑鬼，换了42个宰相。李自成率义军攻进北京，这个皇帝的身边只剩下一个贴身太监，真正成为孤家寡人了，不得不吊死在煤山。
 

2.任人唯贤

贤，就是有道德、有才能的人。这也是我国传统的用人标准。在外国，也主张任用比自己高明的人，如美国钢铁工业之父卡内基的墓碑上就刻着这么一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此”。他活着时，身边拥有一批高明的人才。他充满自信地说，即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织与人员，4年以后，我仍将是一个钢铁大王。其实，这种任用比自己高明的人，在我国早有先例，如汉高祖刘邦在用强过自己的人方面，比卡内基早了2100年。他说：“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
 

反之，总经理若不任用高明的人才，人才就要离去了。即使你有权力不放他走，那也浪费了国家的人才，结果，你的身边就剩下碌碌无能的人，既不能给你出高招，又不能贯彻落实你的意图，你的事业就注定要失败了。
 

3.用人之长

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。用人所长就是着眼于人的长处和优点，以开拓创业论英雄。用人之长，让英雄有用武之地，并在开创事业的过程中帮助其克服自身的弱点。着眼于人的长处和优点，就能发现人才，敢用人才，而且留得住人才。结果，领导工作左右逢源，得心应手，出现众贤竞归、英才迭出的局面。反之，如果求全责备，着眼于人的短处和弱点，就好随意挑剔，“因瑕掩玉”、“因疵废人”，而偏爱那些四平八稳其实平庸的人，真正的人才站在自己的面前视而不见。结果，人心离散，贤者出走，势必损害企业利益。
 

用人所长，核心是量才任用，职能相称，做到“人尽其才”，使之各安其位，切忌大材小用或小材大用。若使那些智能低者处上，智能高者处下，则必然造成智能高者积极性受挫，难以实现抱负；而智能低者因自愧不如而不愿或不便领导，使工作不能正常进行。甚至双方产生敌对心理和行为，才智低职位高者以权力相对付，才智高职位低者则以才智相抗衡，使总经理整日陷于矛盾纠葛之中。
 

4.人才组合

人才组合应按结构优化的要求进行配置，使各个偏才组成为班子的全才，以形成1+1>2的新的更大功能。为此，总经理在选配班子时，首先考虑其成员能否心理相容。人的气质和性格各有差异，如果搭配不当，就会影响工作的成效。若一个领导班子全由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必内耗丛生；相反，若班子全是慢性子脾气，则会议而不决，决而不行。比较理想的人才组合，应是不同气质、性格的合理搭配，这样就能使领导班子处事既稳妥又有效率，做到“急”、“慢”相宜，“刚”、“柔”相济，配合默契。

5.活用员工的短处

人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他很可能有诸多奇思妙想，富有创新精神。
 

因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。一个善于用人的总经理，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。
 

听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁，争强好胜的人去当青年突击队队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
 

然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本职工作的特殊要求尖锐冲突，那就应及时作出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，非请张飞来运筹帷幄，非要诸葛孔明去冲锋陷阵，那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
 

要善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”
 

一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。
 

清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人，聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑巴，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；摘子，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。