采购管理中国物流管理面临的挑战

采购管理中国物流管理面临的挑战

 

中国企业有一个固定的思维模式，经常有企业负责人问，有没有新的管理理念？他们喜欢追求新的东西，但是当这些新的东西与企业的实际情况结合得不够时，就很难在企业推广。还有中国企业经常重技术、轻流程，这也是中国企业的一个典型的运作行为。

 

（一）思维方式

在进行信息系统设计的时候，有些企业往往不考虑自己企业的真正的起点，忽视自己企业业务流程的个性，经常是先把供应商选定了，再去谈需求。还存在重设备供应商，对设计和规划机构不认可的局面。

 

（二）物流标准化建设

中国物流的开展还面临着标准化建设需要进一步深入的问题。

 

1．托盘多种标准并存

企业有好多托盘、用料箱，但是它的标准不一致，世界各地的标准在中国都有体现，多国标准并存，相互之间没法实现共用。

-欧洲标准： 1000 × 1200; 800 × 1200

-美国标准： 40  × 48 

-日韩标准： 1100 × 1100

-澳大利亚标准： 1140 × 1140; 1067 × 1067

 

2．单元化程度低

单元化程度低也会给物流运作带来非常大的问题：

 原材料入口区域杂乱

 入库前改换包装与倒货工作量大

 分拣理货效率低，流程时间长

 包装破损率高，改换包装与清点货物带来诸多质量问题

 不利于物流系统现代化与高效化

 难以满足人机工程学的要求（安全、方便、合理、降低相关劳动）

 物流整体作业效率低

 物流成本高

应该借鉴先进国家的经验，建立一套标准的体系，把物流里面最基础的东西，像托盘、周转箱，每天运作物流所需要的基本单元标准化、系列化，这是必须要做的工作。

 

（三）物流园区建设缺少规划

中国在物流基础设施建设方面也存在着很多问题，最主要的表现是盲目性，好多地区盲目发展物流园区，认为这样能赚到大钱，实际上这种理解本身就是错误的，物流业本身是服务业，不可能赚到很大的钱，但是物流业本身所创造的社会价值确实是第三利润的源泉。因为国内的物流运作成本非常高，挖潜是非常可行的做法。在园区规划中，经常面临着在需求不太清楚的情况下就来定位，最后设计成千篇一律的功能，布局上也缺乏经验，根本不可能实施。

 

（四）建立物流网络系统非常困难

中国的物流服务业正处在起步阶段，但物流企业的网络系统建立却非常困难，因为经济发展不平衡，东部和西部发展不平衡，南方和北方发展也不平衡。

 

1．物流量本身不对等

在不对等的情况下，物流的操作本身就很难，例如，一天有十辆车的货运往长春，但是从长春运往上海的货没有这么大的量，就没办法做到整体的最优。

 

2．物流服务企业服务内容单一

运作简单，好多公司规模非常小，这是中国企业面临的又一问题。当然，物流外包部分的整个业务量还非常低，和发达国家相比潜力非常大，所以说早日介入物流服务行业，对物流企业的发展是非常有利的。

 

3．物流成本过高是制约中国内地制造业发展的重要瓶颈

由于中国企业不懂得怎么把物流合理地外包出去，所以，它们对物流需求还不是特别的旺盛；而提供服务的企业，由于实力非常弱，也不可能提供更多的增值服务。这几年，公路运输发展得非常快，这是非常可喜的。短途汽车运输也非常有效，但是中国幅员辽阔，都用汽车运输成本是非常高的，所以铁路运输要跟上来，政府在“十一五”计划里，大力发展铁路货运的想法是非常及时的。中国的整个集装箱化程度非常低，世界货运量里65%是集装箱化的，而中国只有20%左右。在这种情况下，社会物流水平也不可能有更大的提高。

 

供应链管理成功案例分析

 

沃尔玛也是通过这种措施，通过信息流的优化，通过物流信息化的建设，来实现它的各个销售网点以及和它的供应商之间信息的无缝对接。沃尔玛甚至为此专门发射了自己的商业通信卫星，来专门传递自己的大量数据，全世界各地的销售数据都汇集在总部，这个信息处理完之后，马上就会传给各家供应商，让供应商知道他的产品在全球各地销售的状况，甚至可以告诉他的销售群体是什么样子的……这些都是非常成功的运作模式，它的精髓也在于信息系统建设。

第三个案例介绍德国钢铁行业的一个案例。前边在讲到供应链管理评估体系的时候，曾经提出了KPI的概念，就是特征指标，要评估一个企业的优劣必须拿一些特征的指数去看。

 

 

还有一些资源的特征指标，比如库存量、库存的周转率等，对外部的一些特征指标经常就供货的可靠性来定义。在这个项目中启动了一些相关的项目来优化供应链体系，对其中的三种材料做了比较：碳钢、不锈钢和一种特殊材料，其中有34%的项目涉及提高生产效率，有35%的项目涉及改善配送，即从生产到客户的整个物流过程，还有12%的项目涉及销售。

 

在整个供应链管理体系中，可以看到碳钢能够降低10%的库存，不锈钢降低了5%，特殊材料降低了7%，综合指标降低了8%，这仅仅是通过启动内部一些计划管理的项目来实现的。

除改善内部计划以外，还可以通过协调外部关系来降低库存。外部关系一个是供应商方，另一个更主要的是客户方，可以通过和客户之间的有效合作来实现整个库存的降低。外部项目的协调所达到的效果，碳钢只降低4%的库存，不锈钢降低了9%，特殊材料降低的幅度是最大的，平均的综合指标是8%。

把这些库存的降低指数折算成欧元，可以看出它的潜力有多大。可以降低的范围：碳钢是3个亿，不锈钢是2个亿左右，特殊材料将近1.5个亿。最终可以释放出超过6亿欧元的库存积压成本。