实际上，iso认证企业一直存在着三种运作方向的抉择：
①先做强，后做大；
②先做大，后做强；
③一边做强，一边做大。
做强，偏重于精细化管理，注重品牌打造，注重持续稳定的利润率。做大，偏重于销售，偏重于市场扩张。
海尔的运作模式是一边做强，一边做大，稳扎稳打。同样在青岛的青啤，先是有了遥遥领先的品牌，然后通过兼并扩张做大，但它的品牌美誉度也被稀释了，不少兼并的分厂，产品质量未能达到原先的总厂的高标准，产品价位也与其他厂家的差距缩小了。
先做大后，再想来做强，国内成功的例子还真少。三株、秦池、亚细亚、孔府宴、孔府家、巨人、沈阳飞龙等众多企业，都因在管理基础不牢固的情况下，急剧扩张而失败。
经验告诉我们，iso认证企业越大，管理也越难，也越容易得大企业病。企业越大，发展过快，组织的控制力也随之下降，边际成本增加，边际效益下降：
iso认证企业进入了高原期，表明两个重要启示：
①企业管理已严重滞后，不堪负重。
薄弱的管理基础，已无法推进企业的继续发展。
因此，改善组织管理，推进iso认证企业管理精细化，势在必行。这是一场管理变革，所谓二次创业，就是由原来的聚焦营销转向聚焦管理，由原来的以营销为中心转向以管理为中心（下一次变革才是以顾客为中心。以市场为中心可以有两种理解，一种是以销售为中心，另一种是以顾客为中心，但实际上多数企业做的都是前者），由原来的粗放式的管理，走上精细化管理。只有经过这场管理变革，iso认证企业才能从容度过高原期，开始第二次新发展。
