联盟型供应商值得许诺
这种情况下，供需双方的目标能够真正融合到一起，双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”来表示。
虽然它是商业界过分常用的术语，但真正的伙伴关系很少存在，需要你与供应商经过多年的努力建立差异化、全面的关系，从而建立能够塑造市场的生态系统。
这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标：它的表现应没有缺陷，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。
红牛1987年推出能量饮料时，与奥地利装瓶商及饮料生产商Rauch集团建立了伙伴关系，确立该集团为红牛的独家装瓶商。而Rauch集团同意不再与其他能量饮料公司合作。
这样的承诺对双方来说都有一定的风险，但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在，红牛在世界能量饮料市场的份额位列第一，2012年销售52亿件，是F1等极限运动领域赞助方面的先锋和焦点。
在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险，它为你提供高度优惠的同时，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。
如何与联盟型供应商合作：与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。
这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。
例如，如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品，你应该与供应商协商，让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率，不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力，就可以避免复制品的出现了。
