上游供应链――采购物流管理（下）

上游供应链――采购物流管理（下）

 

采购物流的组织

 

采购物流要看两项流，一个是实物流，一个是信息流。

 

 

 

在信息流和物流方案里可以看到，一个采购物流的组织，很大程度上是要取决于流程理顺，把信息系统架构建起来，当然在采购运输和仓储管理方面也会有很大的空间，但是在信息流的整合和无缝对接上空间更大。供应商之间建立长期合作的模式，应该有一个框架合同，规定交货时间、交货的灵活性、交货的最小订货量以及价格问题、质量问题，还经常会规定用什么样的辅助工具装载，用托盘还是用小料箱等等模式，通过这种模式来约束供应商不合理、不到位的做法。

 

 （一）质量管理

在中国有些事情做起来可能扯皮比较久。而在法律比较健全的国家，对违约者的惩罚是非常严重的。如果因为缺了部件而影响到制造商的生产，生产线一旦断了线，供应商是要承担责任的。

 

 

（二）产品包装与周转容器管理

采购物流管理很重要的一个环节是质量和规格产品的设计，尤其是包装这一块。现在中国好多企业面临的情况是供应商质量检查后的产品，进厂之后还要进行一个RQC质量检验，好多企业的包装是不到位的，货到之后没法入库，没法入企业生产体系，在仓库门口还要改包装。包括国内最大的自动立体库项目都遇到过这种情况，因为供应商送来的货是散货，包装不标准。比较成熟的运作方式应该把管理工作、质量管理还有包装规范让供应商去做，到仓库就直接进行扫描入库。

 

（三）运输组织与管理

对原材料运输组织，好多企业都认为是包含在供应商价格里面的，供应商不会免费提供服务，供应商自己送货的模式是有问题的。

中国是一个大国，供货的半径很长，长春一汽大众超过50%的零部件供应商是在长三角地区的，这么远途的运输，让各家公司自己去组织是有问题的。合适的做法应该让供应商报两个价钱，一个是到厂价，一个是出厂价，如果把物流成本做一个整体分析，就会发现供应商在物流成本上包含了非常高的安全系数。因为它自己组织物流，数量有限成本较高，要求用区域承运商的办法来整合零部件供应。

比如在长三角地区选择一家服务公司把所有的货物集中进来，每天有N辆车从上海往长春运输，如果运输由供应商一家去承担，运输的质量是能保证的。因为它是质量有保证的供应商，配货之后由物流服务商来运，不必担心货装车之后丢失的情况。在这种情况下，就可以把整个供应环节的物流成本降下来。

 

（四）仓储组织与管理

在标准化建设过程中，提供一个社会服务体系对标准化建设有很好的支持作用。可以看出，标准容器之所以推广不开，是因为企业自己要管理它，它和别的企业交换的时候经常会出现质量问题，所以企业往往是把好的辅助工具如托盘、料箱保留在自己的企业内部，宁愿花人工成本去倒一次货。货物倒一次，质量不会变好，只会变坏。何况好多搬运工，素质并不是特别高。如果采取社会化周转体系即租赁体系，空箱子从上海运到长春，只需要在当地交给一个服务公司来管理，用的时候服务公司提供空箱，用完之后再还给它。这样企业就会感到方便许多。可见，如果标准物流容器的服务系统建立起来，对中国的物流现代化建设是非常重要的。

在零部件库存上要采取的是VMI的管理模式，这个管理模式在信息化建设中应和信息系统建设同步进行。

 

电子采购

 

电子商务是对供应链上信息流的一个很好的整合。

 

（一）电子商务元素与供应链管理

在网上超市，大家可以直接选购，把订单直接下到信息管理系统，与电子商务系统相连，它会告诉你品种、供货时间和价钱，实际上网上直接订货信息在这家企业内部的信息系统里已经有运作，最终生成一个采购计划，到市场上进行集中的电子采购就可以了。如果牵扯到生产企业，它会把采购的原材料送到生产环节，最后再把产品配送到客户手上。在这里各个环节都是物流的运作，而不是直接的实物运作。

 

（二）电子采购的理想流程

电子采购的标准理想流程是，需求方在网上通过电子目录选货，这个电子目录是由供应商提供的，顾客可以在网上查产品，选定之后系统会提示您是否需要订单确认，确认之后，系统会组织物流的配送，并能组织现金流或者资金的回收。

电子目录是在讲信息流，物流服务是在讲物流的实物操作层，资金运作或者资金服务是在讲供应链管理中的资金流，这是集中三流的一个整体。

 

（三）电子商务下的物流流程优化

在电子商务系统的支持下，物流流程不会变复杂，相反会更简单。

 

 

 

库存管理

 

库存管理是一个非常大的学科。

 

（一）持有库存的传统原因

首先库存掩盖了供应链中的好多问题，就像下图中的形象描述一样：

 

 

库存降低的时候，企业的管理水平上不来，礁石就会把船撞翻。所以，敏捷供应链管理的核心就是通过无缝对接的信息网或者共享信息来降低库存。因为有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲开它。如果没有信息支持，再好的船长也是很难驾驭船只的。通过逐步降低库存，把问题显现出来，以便解决问题。库存要用信息来代替不是简单的把库存降到零，没有信息的时候轻易不要降低库存。

 

（二）库存管理四步曲

库存管理是分成四步来做的：

 对当前的库存进行分析

 建立理想库存的水平

 逐步寻找降低库存的措施

 有一套合理的管理方法管理它

 

（三）ABC—XYZ分析方法与库存策略

 

 

从ABC分析中可以看到产品的价值，从XYZ分析中可以看到波动性。有些产品的需求非常稳定，价值又非常高，降低它的库存价值就非常大，所以应和这些企业建立自动的订货系统；而有些产品虽然价值非常大，但是需求却非常不稳定，所以经常需要人工来干预一下；而有些产品既不稳定，又不太值钱，可能只是设定一个门槛，最终实现从过去的推市变成拉市的状态。尤其需要在需求拉动的情况下，让库存达到最优。

 

（四）JIT模式下的库存管理

在生产制造领域有一个JIT模式。JIT是通过和供应商的紧密配合把库存降到最低点，甚至接近零，这是非常重要的一个策略。

 

采购管理成功案例分析

 

IBM采购转型之前，在全球共有5万多个供应商，平均和每个供应商签6份合同，采购机构只能控制70%的经费支出，处理采购订单的平均时间是30天。采购转型之后， 80%的采购支出集中到了300家产品供应商和2500家非产品供应商身上，并与每家供应商签订1份合同，也就是全球签订一份合同。这样，IBM就实现了对采购支出97%的经费控制。其中80%的交易能够在4小时之内完成，采购速度大幅度提高。在5年中，共为IBM的采购降低了10亿美元的成本。

IBM采购转型分为三个阶段：

 

人员

首先在人员方面集中管理，团队是全球化的，也就是有多语种的团队支持，防止一些分散采购中出现的不正当开支。

流程

供应链管理的中心支柱是流程，IBM抓住这个关键点进行重新设计，就是说全球各个子公司，在请购和审核流程以及标准化的建设，包括一些数据格式的建设时都统一来抓。

技术

在这个基础上，配以相应的技术，建立了IBM的供应门户请购/目录系统（REQ/CAT）。REQ/CAT使终端用户能够按照企业标准、商业规则和协定价格来购买产品和服务。对于每年所处理交易中80%的交易，完全无需手工操作。REQ/CAT执行基本内容的管理、工作流的路由、交易的审查以及请购的监测和执行，然后将该数据传输至IBM SAP系统，进行最终的处理，并交付给供应商。该解决方案几乎控制了IBM总开支一半左右的从产品到服务的间接采购。在40个国家中有6万名以上的用户访问这一应用程序。 

供应门户是单点访问，IBM的买方应用程序和信息的入口，为供方和买方均创造了巨大的效益，主要分为三个阶段的技术开发。 

供应门户对于供应商具有以下增值意义：

与IBM做生意更加便利

一经注册，在任何地方均可识别 

接收相关的内容、信息和报价

提升访客体验，提高客户满意度

通过缩短周期时间和大幅降低应用管理成本，从而实现长期的成本节约 

更快地为客户/商业合作伙伴部署应用程序

最大限度地共享采购信息

另外，还有一个运营中心来执行所有的交易和处理任务，它是处理任务的中枢神经。

 

IBM最终在这个架构的基础上在内部开发了一套采购信息系统。实现了供方和需方的网上无缝对接。这种形式为IBM的客户、供应商提供了一个大家共同操作的信息平台。

90%以上的用户对服务中心是感到满意的。超过99%的发票完全电子化了，82%的交易今天已经不需要任何的手工处理，首选供应商减少了54%。

它的成功经验总结首先是上层的支持度，IBM有一个20%、80%的游戏规则。也就是80%的工人要求在80天实现它，另外20%缓一步来实现它，体现了速度致胜。