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更经常的是,正式规划的成果主要是“原则的正式表述,或者详细的预算计划”,它“妨碍了跨部门信任和投入的生产,而这正是战略的核心”;它“过分强调了财务分析方法,从而将真正有意义的战略选项排除在外,鼓励短期态度和短期行为,把潜在的重大创新排除在外,误导资源分配,而且积极地破坏企业真正要实现的战略”,最后,它“将规划部门变成官僚机构,制造出来的只是年度计划,而不是能够对决定战略的渐进过程进行正确干预的热情人群”。Quite指出了一位自诩为规划过程忠实拥至的作者的系列毛病!
尽管如此,Quinn还是发现了规划的一个作用,这个作用与Sarrazin和Gomer指出的那些作用类似:规划“提供了对以前的战略决策加以肯定的一种机制”;换句话说,规划有助于整理过去,有助于把过去的行为行式化,有助于就“目标达成一致,形成贡献的模式,统一行动的顺序”。在决策领域,规划也“提供了评估和微调年度预算的系统手段”。“形成保护长期投资和长期投入的基础”。在“流程领域”,规划“形成一个信息网络”,扩展了负责经营的管理者的视野,有助于减少他们对未来的不确定性,“刺激长期的专项研究”。
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