成功的协会必须在创新和墨守成规之间作出选择。如果墨守成规，那么协会的规模必须小些，接受会员要 有 个 极限，但这种做法为大多数协会所不取。协会的存在就是为了事业的发展，而协会会员的数量又直接影响到发展的程度。如果一个行业协会希望说服内阁或行政官员采纳他 们 的 意见，那么它应该是整个行业的代言人，这比作为本行业的部分人的代表更能引起官方的重视。
因此，设立专职职员和执行人员是完全必要的，尽管人们开始时会对这些人表示猜疑。有些热心的会员顽固地坚持已见、担心协会变成职员手中的玩物，这种情况可能还会长期存在下去。因此，职员必须记住，他仅仅是协会 的 务员，而不是协会的主人。他的所作所为必须符合会 员 的 利益。几乎所有成功的职员都谨守这一原则，谨慎灵活地执行他们困难的任务。一些普通职员的收入同执行负责人的收入相近。1970年，美国收入达100万美元的大型协会中执行机构负责人年薪为 5 万美元。多数职员的报酬和责任要比这小些，但他们的义务却几乎相同。
一些协会宁愿聘请专业管理公司或会计公司代管，请职业秘书和律师，而不设职员，这种管理方式值得重视。美国有几个“协会管理公司”，每个公司都管理着几个协会的事务，英国也有这样的公司。如果有社会要求，这样的组织很快有更大的发展。聘用它们有明显的优越性，对一些新的协会或小型协会来说更是如此。管理公司在每个主要的活动方面都有一个职员专门应付，或编辑杂志，或管理帐目，或研究新的立法，或编写统计，而不是象一般协会那样，一个人面面俱到地应付各方面的事务。
聘用管理公司的不利因素也是比较明显的。它们与协会没有利害关系，总有些官僚主义作风，对新任务无法做出快速反应。但从对会员提供服务的规模和复杂程度上考察，一些聘用管理公司的协会还是满意的，至少在协会发展的一定阶段上是如此。一些小型协会聘用专职会计和律师 来 作 秘书，据说效果欠佳。在做这种安排之前，应进行周密调查。职员，无论是作为个人还是集体，都必须有能力管理好一个办事处，为成百上千个会员的需要服务。其主要工作围绕理事会和全体大会确定的目标进行。这就要求有一个经过认真设计的体系和程序。这类方法可以在许多经营管理的课程中学到，虽然它们都不是专为协会管理设置的。作为一个职员，应该受过有关的教育，具备一定的经验。
许多人能够成为合格的事务管理人员，但是真正具有研究能力，能迅速地就新的立法、技术业务和调查研究这类主要问题提出报告的人才并不很多。这需要表达能力和对协会事务的洞察力。首先，职员必须是一个优秀的外交官(不-定象一个迷人的艺术明星)，能够很好地同会员、理事、同事、政治家、政府官员以及其它协会的成员协力工作。这要求他既要有熟练的技能，又要有善于交际的特长，并善于不断总结经验。选择协会职员是一件困难的事，理事会必须认真权衡。一些比较关键的工作岗位，花些钱向专家咨询也是合。
看起来，职员是端着铁饭碗，但并不是终身制。他们可以比理事或委员会成员任期长一些，可以通过职务和知识获得权力，从而使他们备受尊敬。但他们必须懂得怎样同理事配合工作，因为毕竟是理事代表股东，只有理事《 特别是理事长)才真正肩负着管理协会的责任。
