协会初步确定的目标应该为帮助这个协会以某种方式实现既定方针提供指导。如果你的目标之一是“ 落 魄绅士”，入们就知道你关心的是一个社会阶层，关心这个阶层生活的某一方面。但“落魄”这个还是有些含糊，在现代社会里，一一般人把它理解成经济上受到了挫折。至于是否包括心理上或病理上的因素，那就只有你自己知道了。遗憾的是，在多数情况下，人们要等到发生了误解，有必要申明自己的意图时，才去把目标真正搞清楚。
然而，在实际工作中，每个协会都能很快地形成自己特殊的活动方式。一年结束时，大多数协会都会由于以独特的方式作了某些工作而获得一定的声望。当新会员加入协 会时，他们并未意识到关键性的工作应该是什么，他们仅仅是照协会的规矩办事。一个协会的工作方式可以演变成该协会的制度。相似的活动，一般都按惯例进行，会员和管理者可以照章办事作决定，不必事事处处都立个新规短。如一个慧普性协会从来都是接纳65岁以上老人为会员，那么遇到65岁以下的人来申请，就可以当场拒绝。
政策不见诸文字，或行文不够明确会引起许多麻烦。当然，由于情况在不断变化，政策定得含糊些有时也有方便之处。例如:你的兄弟会来是为了帮助65岁以上的老人，但后来发现，60--65岁的人中间出现了一系列更为严重的问题，那么你没有严格限制入会者年龄，反而灵活处置因此，政策是制定具体决定的指导原则。严格地说，方针、政策应该由协会的常务委员会或较高级的委员 会 来 制定，通常要作为条款或委员会研究的决议而形成正式文件，它涉及到每项特殊活动中的主要问题，并将由下届的组织者遵照执行。它可以是协会工作的简单规定，也可以是涉及到多数会员利益的大块文章。如果方针政策没有形成文字或正式公布，协会就必须依赖于传统的方式或通常的解释，使之在各种场合、各种况下都能被人接受。
不管是写还是说，政策都不能囊括相关活动的--切可能性。实践中，会员可能对政策有不同的理解，也可能提出许多内涵、外延方面的问题。由于多方面的原因，决定政策的委员会及时重申某些政策是必要的。在重申政策的大多数情况下，它们会发现有必要同时对方针政策进行补充修改，从而形成新的政策。新政策又将经历陈述、发现问题、讨论、提议、再修改的过程。
因此，方针政策并不是要求下级永远温顺地遵照执行的圣旨。上级管理委员会可以发挥自已的主动特神进行阐述，也可以在一定时间内照章办事。一旦方针政策确定下来，协会所有会员都将受到影响，应该通过咨询和争论，让会员们参与制定和修改协会政筑。不管这些方针政策有什么样的法律地位，不管政策制定人的主观愿望如何，所有参加协会的人对协会政策都有发言权。人类都有理性和判断能力，不愿按照别人的指示亦步亦趋。
如果我们认识了这一点，在决定方针政策之前征询会员的意见，对协会管理是很有帮助的。应该研究会员对政策得失的不同意见和反映、建议。如果方针政策非常重要和影响范围很大的话，更应舍得拿出时间反复协商。这种协商不只是标榜民主，而是一个非常有益的管理手段，它将有助于设计一个有效的方针政策。一个自发性的协会不能没有这种反复的协商和合作。
无论方针政策是怎样形成的，管理者都必须弄清它同协会的目标是否一致。检验方针政策的执行情况在管理学中被称为“控制”，它包括比较动机和效果，重新审议动机等。也许你会发现你原来的设想是不妥当的，因此决定改变它。也许你发现方针政策同协会的目标是一致的，但或是由于人们没有完全理解它，或是由于他们对政策有抵触情绪而试图歪曲它，总之，是并未被执行。在自发性协会中，积极的会员有许多机会在执行政策的过程中对政策施加个人影响。
在管理中，大多数控制是通过控制财务实现的。如果你考虑了可能的开销之后，提出一个新的方针，你会感到决定这个方针成败的重要因素是这笔经费使用是否恰当。如果开销过多或过少，那么不是方针有问题，就是预算造 得 有 毛病。但是数字只能反映症状，并不能说明病因。所以，大可不必因为财务上出了一些偏差，就在行动上进行大的调整。应该先找出偏差的原因何在，应该研究出现了什么情况。每一项重要的方针政策都需要以各种方式反复考虑。检查政策的实行结果比看数字更有用处。它会提醒人们注意那些被忽视的问题，或者向人们证明最初的意见和计划相当完善。
执行方针政策是理事、会员、职员或委员会的当然责任。责任承担者有必要根据方针政策确定下年的活动内容，应该提出年度报告以反映情况，作出评价，并对是否应该调整政策提出建议。综合各方面的年度报告，能使会员对协会活动进行适当的评价，并能根据全面情况而不是以偏见为依据，提出协会今后的方针政策。当然，委员会给协会的年度报告应该清楚明确，不能仅由几个职员闭门造 车，信口开河。它应是有关组织全部活动的系统分析，并为协会制定明智的长远政策提供必要的证据和建议。
