观念转型面临的困境
从传统的产业意义上划分，打“服务牌”是第三产业的专利，但是，时代已经不同了。服务经济时代的来临也使得传统型公司纷纷向服务型公司转变不过，将传统型公司转变成为更好、更快、价格更低、更新的服务型公司非常之难。这是因为传统型公司已经形成了强大的文化、体系和习惯，从而导致它们现在仍在朝错误的方向发展。这种方向性错误主要体现在以下三个方面：
1.服务导向上的问题
传统型公司关于产品、服务和公司发展方向的决定大多数都是从内部做出。公司的需要经常被置于公司想要“服务”的对象之前。美国一家知名大公司的主席兼首席执行官坦言：“我们经常是在倾听顾客说话之前，就对顾客说我们知道你想要什么。”
很多过去长期处于领先地位的公司持有这种自以为是的做法，结果就滞后于市场，老顾客们失望之余开始到别处寻找更适合他们需求变化的产品与服务。这导致过去一些大公司的收入与财务评级一落千丈
2.职能管理上的问题
传统型公司的每一个独立部门都在努力优化自己的内部效率，职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域，如生产发货或技术支持。实行职能管理的公司通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升—各部门间常常争夺公司资源；部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程；某一部门工作改进或变化时往往使另一部门的效率受损；而且在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求
一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说：“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，便是改进自己部门与其他部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就传统型以控制管理为核心，管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么，下属员工就做什么。世界瞬息万变，经理人不再有充分的时间对变化进行预测，仅仅依靠经理人难以使公司变得更好、更快、更新。公司不应固守这种古老的“控制指挥”方法，将控制管理当成万事万物的中心。
3.没有统一完善的改革计划
传统型公司意识到需要尽快转向之后，也正在实施各种改进项目与计划包括
（1）员工参与和授权。
培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前沿。
（2）加大顾客服务力度。
公司不断地寻找重要的顾客群，挖掘出他们的需求并进行归类、排序，针对这些需求对公司的体系做出调整，并对员工进行培训，以便能更高效地与顾客打交道
（3）对公司流程进行优化重组。
在部门管理层，运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程。宏观管理层或战略管理层则采用跨垂直部门的重组。
（4）培训与开发。
许多公司高层都认识到需要大幅度地提高整个组织的技能，增加了技术管理、数据库管理、沟通技巧
管理、流程优化和管理、辅导技能开发等各方面的培训。
（5）加大技术投资。
公司在追求更高的生产效率、更快的响应时间和更好的服务/质量，对于工厂自动化、信息系统、语音与数据交流系统、库存管理系统等方面的投资也在大量地增加
这些措施虽然不错，但是以上的各项努力都是零散或者单独进行的。例如，培训与开发、顾客服务、技术和流程重组经常由各自独立的部门实施，很少或者就根本没有统一规划和协调。这就导致公司在竟争中处于劣势，对于后续的各种变革也就不再热心
以上三大问题是传统型公司向服务型公司转换容易陷入的误区，从观念到行为上的问題都有。要顺应服务经济时代的形势，这类公司就要把自己从错误的航向上扭转过来
成功的变革和改进的设想应该是“综合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它们应源自于公司的使命、价值、远景及战略，与公司的经营目标体系和考核密不可分，与管理系统、日常实践和行为紧豳相连取系统全局的方法进行变革意味着要改变在大多数公司存在的内部为中心、管理为核心、垂直管理的传统做法。对于大多数公司而言，这并非小打小闹，而是在这三大领域内需要来个一百八+度的大转弯除了在这三大领域改变方向之外，更需要将这三个领域融入整个公司系统之中。既可以逐步对各个领域进行优化，也可大规模地在各个领域同时实行。例如，公司可以从以顾客为中心开始，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队；或者公司可以通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。
不管变革如何进行，被冠以什么样的名称，有效的长期改进应将这三大领域的内容合为一体。只有对顾客服务、流程管理和员工参与采取完整而系统的方法，才能使公司成为行业的领先者，明显地做到比竞争对手更好、更快、更新。
