课题改善的DMAIC循环
1.DMAIC循环
DMAIC循环的五个步骤：
◆ D-define，定义：正确地定义问题；
◆ M-measure，测量：改善测量系统测量问题；
◆ A-analyze，分析：科学地分析原因；
◆ I-improve，改善：对策方案实施改善；
◆ C-control，控制：效果评估改善维持。
2.螺旋式的上升
这两个循环，最终都要实现螺旋式的上升。也就是用PDCA的方法、DMAIC的方法改善了一个问题以后，业绩提升了。要谋求稳定，要进一步去提升，这个时候又会有新的课题出来，又用PDCA、DMAIC的工作路径来指导企业推动改善，所以在这个方面两者是相同的。
旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。
PDCA-8D法
在课题改善中运用PDCA法，早期日本企业叫做四阶段、十步骤的QC式工作方法。之所称之为QC式工作方法，是因为PDCA循环，是美国的管理学家戴明博士在日本支援经济建设的时候提出来的改进质量的一种方法，后来发现，这个PDCA的循环，在所有业务改进中都适用，它的十个步骤、四个阶段都适用，后来美国人研究日本的企业管理模式，把PDCA循环的四阶段、十步骤给归纳了一下，最后变成一个八递法。所以两者虽然说法上有点区别，但本质上是一样的。
1.步骤一：组建团队
PDCA课题确定后，首先要组建团队，步骤主要包括：
◆ 选择内部及外部相关人员
要组建的团队包括与这个课题相关的当事人，比如生产线的员工等。
◆ 选择必要的管理层支持者
团队还要包括相关职能部门，这个课题由哪个部门负责，公司要选定一定层面的干部，有的时候还需要专业权威，就是在这一方面技术比较在行的人，来参加团队，进行技术支持。
◆ 确定解决问题的主导者
团队可能会出现跨部门的情形，所以也需要别的职能部门来支持，甚至一个课题的推进，有时候为了有效调动资源，还需要行政权威参与，也就是相关领导参与。
◆ 选定必要的内部或外部专家
从QCC的课题来看，有一个小组的名称和人员的构成，每个人员负责什么，有一个分工，有相应的工作计划，这是它的主要骨干，有时因为技术工作的需要，还应该适当选定一些内部或外部的专家参与团队的工作。
2.步骤二：描述问题
所谓描述问题，就是这个课题到底是什么课题，流程怎么样，它处于流程中的哪一个环节，这个环节、这个指标或者这个问题，应该具备的正常状况是怎样的，它相关的标准是什么，现状如何。
描述问题可以用数字、图表，也可以用照片，必要的时候也可以用辅助实物来描述它，以便于领导正确全面地把握现状。
描述问题应该具备的方面：
◆ 应该有的标准状态；
◆ 实际存在的状态；
◆ 偏差及问题的范围；
◆ 主要问题。
选题理由
①压缩机市场环境
②本公司以及本部门要求
③课题评估与选定：
3.步骤三：不良处置
知道了现状以后，就要进行不良处置了。需要说明的是，并不是所有的课题，都需要进行不良处置。
批量不良：对于那些突然发现的严重高出正常水平的不良率，称之为批量不良。这种情形叫批量事故，必须马上把不良现象、不良数量控制住。之后，要对这一批不良品隔离开来进行标识，然后对这些样品进行区分、选别，按照相应的标准，区分出哪些好，哪些不好，好的怎么处理，不好的怎么处理，这叫不良的处置。不良处置的目的在于确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。
对于正常生产当中总是会出现的不良叫慢性不良。这个不良率还是要去降低，但一般不存在不良处置这一个步骤。
不良处置所涉及的问题有：
◆ 不良范围：在线、在库、在途、客户；
◆ 处置方法：挑选、修理、报废、换货、特采；
◆ 具体安排：时间、标准、方法、分工、联络；
◆ 有效实施：协调一致、快速处理、数据统计、实物管理。
不良处理不仅仅是退换的问题。在发现不良产品以后，一方面是要给客户进行退换，更重要的是要追查产品出现问题的根本原因并加以完善，从源头上制止不良的出现，而不是简单的退换问题。从这个案例来看，公司忽略了不良产品的根本解决。
4.步骤四：原因分析
导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。
◆ 原因分析的角度
在进行原因分析的时候，导致问题的原因可能是多种的，所以要系统地把握。只要可能存在，就要把它罗列出来，那么哪些原因可能造成这种问题存在呢？用分层的方法，就会发现，导致问题存在的因素可能是设备、工艺、方法、材料、作业环境、测量系统等。那对应所有可能出现的情形，都要进行分析，系统地找出来。
◆ 原因分析的工具
问题找出来以后，就需要利用工具进行分析。通常用到的工具，比较多的是大脑风暴法、特性要因图、鱼骨图、失效模式分析、关联图等。
◆ 原因分析的要点
原因分析的要点主要包括：现场现物、数字说话、逻辑分析、各抒己见、实际验证。
这些改善工具要求在分析问题的时候，要系统全面，要现场现物，用数字来说话，尽可能找到它们之间的逻辑关系，各抒己见，还要实际验证它。
◆ 可能的原因
可能的原因包括：设计不完善、材料缺陷或错误、模具缺陷或错误、条件不适或错误、违反作业标准、技能低下、沟通不够、资源不足、意识薄弱、培训不足等。
◆ 多问几个为什么
在分析的时候，要多问几个为什么。用日本企业管理界的方法，叫做利用五W的分析方法来进行分析。这五个W就是刨根问底，为什么会出现这个问题？因为是这样，为什么会这样呢？又因为是这样，一步一步挖下去找原因，一直找到末端原因。
◆ 产生原因和流出原因
在对问题进行原因分析的时候，不但要分析产生原因，还要分析流出原因。为什么这个不良会产生呢？为什么产生了以后，连续经过5个工序，都没有发现而流出去了呢？因为流出去的损失会很大，所以两个方面都要进行原因分析，两个方面都要找对策，在这个问题上要系统，也要深入，最重要的是要找到末端原因。
◆ 末端原因的三个特性
末端原因有三个特性：
① 末端原因一定存在于相关的流程中间；
② 末端原因是直接可以控制的，如果不能直接控制，就不能作为末端原因；
③ 末端原因是在排除之后，可以消除不良，或者是大幅度地降低不良。
5.步骤五：纠正措施
很多企业出现问题以后，都要制定纠正措施，但往往存在大而空、无法落实等问题。采取纠正措施的目的是防止不良再次发生。不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施；不要以为返工、补料、换货是纠正措施。
◆ 确定纠正措施的基本要点
① 必须详细、明确、专业；
② 必须针对每一个末端要因；
③ 应包括纠正的证明,如修订指导书或新工装编号；
④ 描述防止不良再发的解决方法（改进计划）；
⑤ 解决方案可为短期、长期；
⑥ 文件化记录是关键。
◆ 5W3H
① Why: 明确目的、目标；
② Where：明确责任部门、实施地点；
③ What：明确对象；
④ Who：明确责任人、实施人；
⑤ When：明确时间、时期和进度要求；
⑥ How：具体措施、相关标准；
⑦ How many：数字化的标准、要求；
⑧ How much：成本投入、投入产出比。
◆ 正确的纠正措施
① 现场现物；
② 物的保证；
③ 流程完善；
④ 标准修订；
⑤ 管理手段（事前控制）；
⑥ 当事人教育；
⑦ 全员教育；
⑧ 技能培训；
⑨ 意识培训；
⑩ 培训教材和培训履历。
企业针对造成槽平行度不良的三个原因实施了改善对策：
Ⅰ、针对切削液脏的改善
1．切削液过滤方式改变
2．切削液过滤芯改善（单过滤芯→双过滤芯）
Ⅱ、工件定位偏差的改善：导向头追加
Ⅲ、前工程尺寸波动大的改善
1．前工程尺寸目标管理控制（A区域集中）
2．B区域尺寸范围的工件区分使用
6.步骤六：效果验证
在纠正措施实施以后，要利用排除的方法、再现的方法、比较的方法来验证它。验证目的是防止不良再次发生。不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明。验证要具备：
◆ 实施证据可视化；
◆ 数字化效果验证；
◆ 文件化记录、追溯性管理；
◆ 现场现物、照片图示。
7.步骤七：预防措施
预防措施要举一反三，要标准化，要对关联问题进行预防。
8.步骤八：总结激励
总结激励是第八步骤，包括产生责任，流出责任的追究。要做到善始善终，任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。
◆ 总结激励的内容
总结激励的内容有责任追究（产生责任、流出责任）、改善激励、经验总结、未来期望。
◆ 总结激励的方式
总结激励的方式有书面总结、汇报说明、专题培训、管理看板。
DMAIC—十八步
那么对DMAIC来说，它有十八个步骤：
1.定义
◆ 课题选定
◆ CTQ（Y）定义
◆ Y的测量系统
◆ Y的过程水平
◆ Y的目标/项目表
2.测量
◆ 流程图（所有X）
◆ 因果矩阵（主要Ｘ）
◆ FMEA（Ｘ风险分析）
◆ 主要Ｘ的测量系统
3.分析
◆ 多变量研究（找到主要的X）
◆ 关键Ｘ过程水平研究
4.改善
◆ DOE实验（找到关键的X）
◆ 制定对策并实施、确认效果
5.控制
◆ 控制计划（控制关键的X）
◆ 交接培训与实施
◆ 最终过程能力
◆ 项目权责移交
◆ 最终项目报告
