低成本作为战略（上）
应该如何压缩成本
解决成本问题（控制成本和压缩成本）是经营体系和运营系统应该完成的，在总成本结构中有些成本是一种生产要素，不仅仅不能被砍掉，而且需要保证，在这个意义上讲，成本就是一种预期有回报的投资。
把低成本作为战略是一种现实的话题，但是，成本是可以被砍掉的吗？如何削减成本需要战略指导思想的支撑，从战略的角度去削减成本就是这部分的主要问题。
目前的所谓“砍掉成本的多少招”，是一种粗浅和有害的说法。
低成本必须从战略高度去看待，通过战略梳理和有效的变革去解决。
成本控制应列为战略
没有文化和理念而去推行战略往往会大打折扣。多数时候，总会计师在参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认为努力将带来最终的成功。
其他的两个好处是：
首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟，这意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。
其次，这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。
贝恩咨询公司（Bain ＆ Company）的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%都来自于成本削减。
越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；希望这一计划能转化为核心竞争力。
成本控制战略的要求
既然把成本控制列为战略，那必然要在下面几个方面提出要求：
1.启动持续的成本削减计划
目前有四种得到广泛认可的基本类型：
消除浪费与重复；
实施最佳实务；
引进有效的技术；
通过网络工具实现虚拟经济。
成本削减、成本压缩，需要具有持久计划。
2.将成本原则与企业战略挂钩
这是成本控制战略的要求，是全课程的主题。
3.识别出成本削减中的拥护者，并向其授权
战略的执行和实施都需要人，所以要人岗匹配。要找出战略的拥护者，对他进行授权，由他来负责统帅和指挥，进行人员安排控制，由他来设计技术、改变结构、制定对策，由他来寻找、识别和利用工具进行授权。
4.为持续的成本削减提供资金
杰克•韦尔奇在推行六西格玛时首先培养员工的条件反射，他用价值和理念导引企业应该形成什么文化倾向和价值观，他知道价值观是怎么形成的，知道奖金、绩效考评应该怎么去倾斜。他懂得如何减少目前浪费的现象，增强某些节约的行为，增强六西格玛的一些技术要求，或者是流程的要求，增加了某些项目特有的要求，懂得利用经济手段，也懂得人岗匹配，这是他成功的原因。
5.后续行动
后续行动主要是总结经验，分析教训，确立新的标准，持续前行的后续行动。
6.避免威胁的极端主义
改革任何一种体系都要付出一定的代价，并经历一定的过程，但在改革中不能舍本求末。
重温战略
战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。
——艾尔弗雷德•钱德勒
（《规模经济》、《范围经济》、《看得见的手》作者）
经营就是确定某个目标，并为此配置资源，而让资源产生经济成果的一个过程。战略包含基本和长期目标，战略是围绕目标而形成的，是从目标延伸出来的，没有目标就没有战略。低成本也是个战略，同时是个目标。低成本战略的目标就是降低成本、增加经济效益、增加利润，所以战略是服务于目标的。
战略需要执行力，战略的实现过程是个很痛苦的过程。
汉武帝的目标与战略——步骤与措施如下：
采纳大儒家董仲舒的建言：罢黜百家、独尊儒术，树立国家核心理念。
为实现目标进行人才培训、人岗匹配：“非常时期，当用非常之人；非常之事，必待非常之人”。
重用传奇的理财大师桑弘羊，实行“均输、平准、盐铁官卖”等财政国策，进行战争的财政准备。
建设马政，从皇室开始，引导全社会养精良战马。
战略：完成中央集权，进行全国动员，建设强大骑兵集团，改变积极防守为主动进攻，毕其功于战略决战，彻底解决来自广袤的北方边境游牧民族的威胁。
条件具备了，战略制定了，构架搭建起来了，人才也选拔好了，进行低成本控制也就顺理成章了。目标、战略、战略框架、人岗匹配、绩效考核、理念塑造和灌输、人力资源支撑，这些不是几刀能“砍”出来，而是要下功夫研究的主题。
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