1.柔性组织增多
直线制组织结构不灵了，新颖、创新和变革的柔性组织正在出现。柔性组织的特征是：一个组织内部具有参与国际变化、对意外变化不断反应以及适时根据可预期变化进行迅速调整的能力。内部呈多极组织，由各工作单元组成的联盟，它们的地位与核心机构平等，各项具体技术工作由工作单元来完成，核心机构只是制定与调整战略，支持各工作单元，并使各部分互相合作。今后的高新技术企业的组织系统处于不断的变化之中，基本结构是二元系统，工作单元是相对固定的，项目小组是临时性的。根据项目和任务的变化，成立柔性化的项目小组，把来自不同单元的有专长的个人集中起来。项目结束，小组解散。从而保持稳定性与柔性的动态平衡。
2.减少层次
减少层次反映了信息和通信技术对管理的冲击。中层管理的作用，是上传下达，监督管理。其功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少中间层次、组成扁平结构的好处是减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。国外许多公司，重视建立多功能多单元小组。“小组”和“群体”已经被视为组织建立的中心环节。主要好处在于它内在的灵活性，可以避开传统的等级制度，其组成可以不断演变甚至重组或解散，有助于吸收具有不同技能的成员而在变化中保持优势。
3.建立有利于创新的组织结构在美国、欧洲和日本，高度创新的组织有着较扁平的结构，较小的经营部门，较小的项目团队。由工程技术人员、设计人员组成的团队，对于研究开发项目赋予充分自主权，能够在不受干预的情况下，迅速、自由地交流信息；而且，高层经理也经常直接地与工程技术人员工作在项目之中，能迅速通过实验把创意转化为产品原型。
4.组织创新
从组织结构到实践形式的调整，甚至比新的技术优势还要重要。组织要为创新创造结构条件和社会条件，主要包括：创新驱动者（企业家或创新者）的创意产生和激化活动；建造联盟和获取必要权力使得创意转变为现实，将创意变成为新产品；转让或扩散、传播，使产品商品化。如要使创新之花不至成为自生自灭的脆弱的野花，就应在组织的花园中被培育和鼓励繁殖。创新虽然来自于个人的创造力，它的产业化、商品化还要依靠企业内部的整合，职能部门与一般部门之间，创新项目与单位或组织之间，创新者与用户之间在结构上的联系，组织与外部的联盟，以及组织与环境之间的联系。因此，能很好地理解创新的增长规律，进行组织设计和组织创新至关重要。
5.建立知识联盟
许多公司创建了知识联盟，自己能够获得其他组织的技能和能力，并可与其他组织合作创新的能力。知识联盟的中心目标，是学习和创造知识，互相学习专业能力，创造新的交叉知识。知识联盟可以是战术的，公司可以在有限的业务领域内与其他公司联盟，议定共享所有权、控制权，建立新的技能，传递更新和创新交叉知识。当公司同客户、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，彼此加强，互相促进，支持公司的长远目标时，这种知识联盟具有战略性。通过联盟可以扩展能力，转换能力，改造自我，适应市场竞争的需要。现在，在国际上两个或多个跨国公司之间的战略联盟与竞争合作日益普遍。战略联盟可采取技术互换、特许交换、合作生产、销售和分销的联合、产品开发计划的合作，或建立按股分配的合资公司等多种形式，它们的行动通常是全球性的。
