二十世纪八十年代后期，许多采用TQM及基于信息技术的流程自动化管理方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始嬴得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐—逐渐认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。
除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法—业务流程再造
在此背景下，哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵循。若要想真正利用
IT，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、IQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向″替代原有的“职能导向″的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了—个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更详细的阐述，把PBR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，—个终点，有明确的输入资源和输出成果。″流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。而在（Reengineering the Corporation：A Manifesto for business revolu-tion）中，哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。这指出BPR具有这些特征：1）关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；2）“根本性”和“彻底性”表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来；3）“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意乂的业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃
BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另—方面也暗示着当时的流程管理领堿进λ了瓶颈阶段，迫切需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值増值为目标，删除不利于整体价值増值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。
