□ 第一阶段——结果分析
1．预备阶段，首先分析分销系统结构。
在分析分销网络结果之前，咨询人员应首先熟悉企业建立的系统。
采用了哪种分销方式？相应的销售方法是什么？
对这些问题的回答将在很大程度上影响咨询方向和分析类型。
分销的主要类型及其相应的销售方法。
生产者主要在直接销售的短线上，通过中间商的长线和长短钱的结合中进行选择。
如分析结果表明企业只实行直接销售，即通过自己的销售力销售，分销咨询便只限于物流咨询。
如果直接销售包括其他技术(目录销售，倾销……)，咨询方向则是对不同手段进行比较。补充分析标准与下列因素有关：
·各网络库存；
·商品流转率；
·断货；
·实际价格和利润；
·服务；
·企业分销网市场占有率与主要竞争对手结果相比。
(2)销售点结果分析。以上分析确定基本演变趋势。
这些演变趋势通过对主要销售点的调查加以验证。以同样指数确定目前和潜在盈利，同时补充的商品指数有：
·流转与利润；
·线性占有百分比；
·展销水平；
·吸引力(价格)；
·促销行动。预投放：刺激；演示。
其他因素亦可影响分销结果，如：地点处于何处，与其他商店的关系，地段繁华与否，等等；商业设施，产品展示面积，照明设备，橱窗等；服务质量，待客态度，对产品的了解，可能实行的检修等。
3．实行需要
内部标准。企业为这些分销网络所制定的目标是什么？这些目标可用预期地域覆盖率加以表示。另一个目标是服务程序(库存、借贷、为顾客服务)。
最后，可能有通过合并，合同或加强企业控制地位等控制中间商的愿望。
外部标准。为了判断企业所做选择的正确与否，咨询人员可将这些选择置于更广阔的范围内加以比较。
这种分析可归结为几个基本问题：
(1)对某一特定产品的顾客通常使用何种分销渠道？这些渠道有多少，其主要特征是什么？(商标率，支付条件……)
(2)在这些渠道中，哪种渠道最适应目标？例如：最经济者；最佳服务者。
(3)是否有改变习惯渠道的适当理由？例如：出现了更有成效的新的分销形式。
(4)主要竞争者是谁？哪些是他们的渠道？结果如何？
(5)企业实际力量地位如何？它在分销者中间的形象如何？它的评判余地如何？2．资源组织
(1)人力资源。中间人——如果企业有可能在某种程度上选择其分销者，则应对分销者的称职程度和是否适应商业活力进行分析。对分销者的检查应定期通过调查和观察的手段进行。
咨询人员除验证企业是否定期进行这些检查外，尚应验证是否有对中间人相应的激励手段(使合同经常化，比赛，游戏性促销活动，参观工厂，新产品培训等…)
企业中的负责人：有关负责人是谁？可能是销售部门负责人，产品负责人或各类商品专业负责人。他们各自的任务是什么？他们的目标是否协调一致？他们之间是否有相应的沟通？他们是否有行动所必要的信息？他们是否受过同分销者谈判的训练？
(2)物力和财力资源。咨询者应评价分销检查与控制的必要手段是否与企业实际需要相称。如果企业所选择的分销方式开销过于昂贵，可进行更广泛的费用／利润分析。
