最早的产品管理组织实际上就是一一个企业，因为任何一个企业都是从产品（或服务）开始的，因为企业要存在，就必须为顾客提供产品或服务，因此就必须对与产品有关的一切事务进行计划和管理，这正是现代产品管理组织的职责。在某种意义上说，产品管理的组织者实际就是企业的内部企业家，企业一方面为他们提供各种资源如人力、财力、物力、信息和管理资源，另一方面又为他们提供相应的业务支持如新产品技术开发、产品生产供应、渠道、广告促销等。尽管产品管理的组织者也要管理产品从开发到售后服务全过程及其相关的所有问题，对，产品营销的成败负责，但他没有必要独立去寻求外部资源，这使他的压力比个真正的企业家小得多，风险也小得多，因此他有更多的时间和精力来考虑单产品的营销问题，也能确保该产品有更大的成功机会。同时，当一个产品的市场规模发展到足够大时，产品组织也可能发展为事业部或一个独立的企业。对于多产品或多品牌企业来说，产品管理组织实际上已经成为其企业组织结构和创新动力的基础。对于市场变化快、新产品多的企业尤其如此。
最典型的产品管理组织是产品经理，有些企业叫项目经理、品牌经理、业务经理、事业部经理等，实际上是产品经理的各种变化形式。
早期产品经理的主要职责是确保某一产品的销售。由于当时的经营环境相对简单、竞争的于段和因素相对单一，企业的营销职能也比较简单，因此产品经理的任务就比较单一明确，行动的独立性较强，决策权较大，工作的重心是促销和销售，重视的是执行能力，现在，经营环境越来越复杂，竞争越来越激烈，决定产品成功的因素越来越多，而企业的营销职能越来越发达，新产品的开发周期越来越长，而产品生命周期越来越短，因此产品经理的工作重点逐步转向新产品开发、上市、促销、售后服务等全过程的设计、计划、执行和管理。其工作内容越来越复杂，需要多个部门的配合。对产品经理来说，更重要的是沟通、战略计划和概念的形成能力，实际上也就是一个高层经理的能力、因为虽然产品经理是处于企业的基层，但由于企业组织结构的扁平化趋势，产品经理正在执行过去高层经理的职能。因此对他们的要求也就发生了变化。
