新产品一旦开发出来而又有可能上市时，项目开发经理的责任也就结束了，而产品经理就要准备大规模生产与销售。实际上，产品的营销策略和市场定位一般在TTM阶段甚至在产品概念形成阶段就已经确定。因此该阶段对于产品经理来说就是如何利用企业现有的资源和机构有效地销售产品。他必须有效地调动职能部门和地区组织的力量。这时产品经理就成了一个计划者、协调者和推动者。关键在于他所协调和推动的部门和人员都是与他同级别的，有时还比他的级别高。这正是产品经理特色所在，在一个流程管理比较完善的企业，产品经理可以有效地推动产品的生产、销售和相应的管理工作、提高企业的运作效率。但在等级思想比较严重的企业，产品经理的积极性和创造性会遇到各种阻碍。另一方面，也要求产品经理在组建产品管理小组时要吸收各部门的人才，同时，在TTM阶段就与销售部门进行有效沟通。因此，在这个阶段产品经理面临着要同时驾御至少两种矩阵结构的组织。
一方面，产品经理及其产品管理小组必须获得公司各职能部门包括采购、生产、维修服务、财务、技术、销售以及营销部门的支持，并从相关部门吸收人员进入产品管理小组，以确保产品的生产、销售和营销运作能够顺利进行。例如，产品经理要为新产品作广告计划，就必须与营销部门的广告主管人员合作，同时要得到财务部门和营销计划部门的支持。尽管产品上市销售的一切业务活动都可以按流程进行，但相应的流程计划、组织和推动则需要产品经理来推动。他必须充分调动小组内部人员的积极性，将这些人员培养成有关产品的专家，同时他还必须调动相关职能部门的积极性，因为在运作过程中，小组成员可能遇到许多需要部门支持的事，虽然原则上各职能部门应该协助产品小组的工作，但如果产品经理不会协调，就会导致各部门并不真诚支持的情况。因此，产品经理必须学会内部营销，使自己、产品小组以及产品本身都得到各部门的认同，从而确保产品上市和销售工作能顺利进行。
另一方面，产品管理小组的各位专家还必须与地区组织建立良好的协作和信任关系。因为产品的具体销售工作包括地区的渠道、服务、广告、促销推广以及顾客管理等直接依赖于地区组织和地区经理。在某种程度上说，地区组织就是产品销售的基础，没有它的支持，产品销售就不可能成功。同时由于各地区的顾客特点不一样，因此销售策略也不一样，只有让地区经理参与到产品销售计划中来，才有可能制定出有效的销售策略。当然，产品经理也可以选择重点的产品推广地区，支持某些地区。产品经理与地区经理是一个相互支持的关系。但由于有些地区经理的眼光、知识和能力的限制，产品经理及小组成员有时要花更多的精力和时间来沟通、协助和指导，促使地区经理花更多的时间和精力在该产品上。许多产品经理只愿意坐在办公室作计划，不愿意走到市场一线，与地区经理建立关系，结果产品销售不畅，或者顾此失彼，只与主动找上门的地区经理合作，结果丢失大好市场。因此，产品经理在这一阶段最重要的任务是调动市场一线力量的积极性和创造性，推动产品的销售。
