1.抛弃
组织每隔三年应该对每一种产品、服务、政策、分销渠道提出设问：如果我们已经采用的不是上述这些，那么我们现在是不是会这样做？通过对已被组织接受的政策和惯例的质疑，可以迫使自己对经营理念进行思考。它会迫使自己检验先前的假设，它会迫使自己提出问题：尽管五年前我们采用这项措施的时候，它看上去十分有希望，现在怎么不起作用呢？是不是因为我们出了错？是不是因为这项措施本身就不应该采用？这样，可以及早抛弃经营理念中的无效成分。
2.研究企业外界的情况，特别要研究“非顾客群”
对组织的顾客尽可能多地了解是十分必要的。但是，根本性改变的最初征兆很少在组织内部或组织自己的顾客群体中出现，它们首先几乎都发生在组织的“非顾客群”中。非顾客在数量上总是比顾客多，最好的例证就是百货公司。20年前在它们发展到顶峰的时候，美国百货商店占美国非食品零售市场的30%。他们经常询问上门顾客，研究他们，并对他们作调查。但他们忽视了该市场剩下的70%的非顾客群，直到生意越来越少，最后难以挽回。百货公司由此认识到铁一般的事实，那就是，尽管顾客导向十分重要，但那还不够，组织还必须是市场导向型的。
