企业战略职权体系的重构

企业战略职权体系的重构

  权力存在的问题是，如何做到负责任地使用权力而不是不负责任地放纵地滥用权力。

            -----罗伯特·F·肯尼迪

一家企业只有通过分工协作，才能发挥群体的力量，实现靠个人力量无法实现或者难以实现的目标。而企业要进行分工协作，就必须明确各部门和各岗位的职责，并建立相应的权力和责任体系来保障分工与协作。随着企业的成长和外部环境的变化，及时地调整组织结构，是企业能够适应环境，不断发展的重要原因。

职权体系的构成

职权体系通常是由组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图及岗位职责说明书构成。

组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。通过组织机构图，可以了解一个组织中有哪些部门；每个部门是否还有下属部门；各个部门之间的关系等等，也就是说通过组织机构图，可以看到整个组织的框架结构。

部门职能说明书

与组织机构图相对应的是部门职能说明书。部门是指具有独立职能的工作单元的组合，是一个管理单元。组织机构图只说明了组织由哪些部门组成，工作如何分配，但是各部门究竟从事哪些具体工作，组织机构图却无法反映，而要依靠部门职能说明书来明确各部门的具体工作。部门职能说明书主要说明该部门与其他部门之间的相互关系、该部门的主要工作是什么、为什么在组织中需要设置该部门、该部门为了完成工作拥有何种权力、如何检查该部门的业绩、该部门的主要考核指标是什么。

主要职能：

计划制订。根据集团公司发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制订集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司做好人事工作计划。

制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度及其各项实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。

人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。

劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工劳动工资审核和社会保险手续办理等事宜。

档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。

监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。

员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训。

绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。

沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。

服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。

部门权力：

根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定享有的权力。

岗位设置：

部门经理 1名

部门副经理 1名

培训管理员 若干名

人事管理员 1名

劳资管理员 1名

部门主要考核指标：

招聘计划完成情况

培训计划完成情况

员工满意度

各部门投诉情况制度制订和落实情况

岗位结构图

岗位结构图表明组织中的岗位设置情况以及岗位之间的权力关系。所谓岗位是指一个人能够完成的一组有限的工作的集合。

 

岗位职责说明书

通过岗位结构图，可以明确一个组织内设有哪些岗位及各岗位之间的权力关系，但是无法明确每个岗位的具体职责。要明确每个岗位的具体职责，就要借助岗位职责说明书的帮助。

直接责任：

组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；

组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；

参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；

定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；

负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；

负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；

明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；

指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；

贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；

审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；

搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；

完成上级下达的临时性任务。

领导责任：

对本部门主要职能的运作效果负责；

对本部门下属人员的工作行为负责；

对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。

主要权力：

有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；

选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；

要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；

在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；

在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；

选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；

对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。

素质要求：

资历：大学本科学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；

品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；

能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力、较好的写作能力。

知识：通晓市场调研知识，具有丰富的市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。

职能、职责描述中要做到职责和权力对等

在职能描述和职责描述中，一定要做到职责和权力对等。也就是说，在赋予部门或当事人某种职能或职责的时候，应该同时赋予其相应的权力。

权力是完成指定工作所必须具备的一种条件。给予的权力必须能够保证职责的履行。此外，给予部门和当事人权力之后，就要求其承担相应的责任，引导其正确运用权力，防止滥用权力。因此部门（当事人）有多大的权力，就必须承担多大的责任；反之部门（当事人）承担多大的责任，就应该给予其多大的权力。

 

如何适应企业的发展

随着企业的不断发展，企业会出现很多新的工作。对于这些新工作，企业应该如何适应？也就是说企业如何做好新工作的安排，使业务能够顺利的开展，使企业能够不断的发展。

    新工作安排的基本原则：影响原有工作的开展，又能保证新工作有人做且能做好。

如何既能保证新工作的安排不影响原有工作的开展，又能保证新工作有人做且能做好呢？要做到这一点，主要有以下三种对策：

1．做好人员的储备工作

     对策一：设置人员培养岗位，做好人员储备，以适应企业不断发展的需要。

企业要发展，就必须要做好人员储备。一个人并非刚加入企业就可以发挥企业所需的作用。即使新人具备企业所需的能力，企业也要付出很高的成本，因为其熟悉企业文化需要有一个过程。此外新人是否能融入企业文化之中也是一个未知数。所以在组织结构设置时，需要设置人员培养岗位，做好人员的储备以适应组织的发展。设置人员培养岗位是企业的一种投资，今天看来企业是在“养闲人”，从长远来看则是必须付出的人力资本投资。很多企业因为没有想到企业能够发展得这么快，以至于后继乏人，导致企业延误了很多发展机会。例如像总裁秘书、总经理助理、经理助理这样的岗位就可以多设几个，一方面可以帮助在位的经理处理一些工作；另一方面可以传帮带。当企业进一步发展，需要人员的时候，这些人就能够马上发挥作用。

2．为现有岗位职责留有一定的余地

    对策二：对现有的某些人员的岗位职责安排留有一定的余地，以便增加补充新职责。

企业在设定岗位职责的时候，应为每一个岗位留有一定的余地，以备将来企业发展时补充新职责。例如对现有的某些关键岗位，在岗位职责的设定上留有一定的余地，以便在企业进一步发展的时候补充一些新的职责。刚开始的时候，岗位工作量可能只有60%，其余的40%的工作量可以用来安排学习或者用于创新、完善工作。随着新工作的到来，工作量可能会变成80%，学习时间变成了20%，也就是说企业可以不断往该工作岗位中添加一些职责，而随着该岗位人员工作效率的提高，其原有工作所占用的时间也会随之减少，这样就为该岗位增加新职责提供了条件。

3．划细部门

 

     对策三：划细部门，提高工作要求，建立灵活的、可拓展的组织结构模式，以适应企业不断发展的需要。

在组织结构实践过程中，国外提出了扁平化的概念。所谓扁平化是指合并部门，减少管理层次，加大管理幅度，缩小管理空间。这种做法在国外是正确的，是企业组织结构发展的趋势。但是在我国，企业要实现扁平化，则要采用相反的方法，即划细部门。为什么要划细部门呢？这是由我国的现实条件决定的。我国的发展阶段跟西方发达国家不尽相同，所以不能够采用与西方完全相同的方法。采用合并部门的方法实现扁平化需要具备三个条件：

◆具有综合能力比较强的职业经理

综合能力比较强的职业经理人不仅要懂财务管理，而且要懂人事管理、行政管理，拥有这样的职业经理人就可以把财务部、行政部、人事部合并成一个部门——综合管理部。但是在我国综合能力比较强的职业经理人不多，多的是专业性的职业经理人。所以目前我国不具备这一条件。

◆各项工作均按规范操作

在西方国家，企业80%左右的工作都是按规范操作的，只有20%左右的工作是例外的，需要经理亲自处理。但是在我国很多基础管理工作都还没有做好，企业80%的工作需要经理亲自处理，所以一旦部门合并，部门经理就会忙不过来，导致丢三落四的情况出现；或者虽然部门合并了，但是部门经理只是做好了某一项工作，其他几项工作只是名义上由其负责，实际上却根本没有时间和精力去管理。因此在这种情况下，部门合并反而导致企业效率直线下降。

◆每个人有按规章行事的习惯

在西方发达国家，每一个企业成员都有照章行事的习惯，使得订出的规章制度能够发挥实际效用，而不是一纸空文。但是在我国情况却恰好相反，经常是制订了规章制度，大家却不愿意按照规章制度行事，仍旧按照自己的习惯方式办事，使得原本无需经理人过问的工作却耗费了经理人很大的精力去管理。在这种情况下，一旦部门合并，工作量增加，就会出现由于经理人无法面面俱到而产生的混乱局面，从而导致企业效率直线下降。

总之，只有具备了以上三个条件，采用合并部门的方法才是合理的。从目前我国具备的条件来看，更适合使用划细部门的方式。划细部门以后，尽管会多出很多部门经理，造成人力资源成本的提高，但是由于划细部门，调动了人员的积极性，进一步明确了责任，缩小了工作范围，企业就可以对经理人提高要求，要求其不仅把企业安排的工作做好，而且要把企业的规范做好，把工作做深做细。划细部门之后每项工作都有主管人，因此大大地提高了各项工作的效率。各项工作效率的提高所带来的效益会远远大于由于划细部门而导致的人力成本的提高。

 

母子公司关系处理

随着企业的不断发展，也许会从一个小作坊变成一个产业集团，那么在这一发展过程中，企业应根据自身的实际情况，不同组织层面之间集权与分权的关系，即清楚定位不同组织层面应具体从事何种工作。