品质质量成本的历史沿革
1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书——《质量控制的手册》（Quality Control Handbook），里面说到：质量里面有黄金；
1957年，Feigenbaum 菲根鲍姆先生写了著名的《全面质量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；
1963年，美国国防部DOD在美军标准Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类；
1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；
1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（Quality Cost-What and How）；
1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；
1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；
1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；
20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC；
20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。
三、COQ 方法的窘迫现状
我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。
点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。
质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。
其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：
前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。
手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。
人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。
方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。
对象错误
车间与蓝领人员。
思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。
目的错误
游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。
结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。
四、克劳士比的实践
（一）吉宁的“倒读书”经营思路
20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。
他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。
他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。
吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。
（二）克劳士比的“三把火”
1.克劳士比的“三把火”
克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。
把幕后英雄，推到前台来
克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。
谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。
让重视质量形成一种势力
让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。
成立一个质量学院
有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。
克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。
克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。
2.以前很多质量管理常犯的错误
第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；
所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。
这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。
第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；
第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；
第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；
第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。
（三）克劳士比的成绩单Award Wnners
克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。管理必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。
（四）大师的思考
最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；
后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；
最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。
建议每一个管理者，尤其是质量管理者，一定要打破常规的思路，向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。
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