建立质量委员会是一个较有效的做法。委员会由来自不同部门和有不同背景的人组成，但都对全面质量管理有深入的理解。委员会作为向质量管理提出技术性建议的机构，可以包括进各级别的员工（管理者和非管理者）。他们充当组织的“质量良心”，经常进行质量审计（如进行类似鲍瑞治的评估），负责对员工进行有关质量的培训工作。质量委员会如何建立并无一定的模式，处于第二阶段的公司一般自行创造它们。图6-2描述了有质量委员会的组织结构。
除此之外，处于第三阶段的企业还建立了交叉职能的团队，以寻找广义的过程。例如，一个由销售、行政管理、制造和设计人员组成的功能交叉团队致力于新产品线的改进，另一个团队由顾客和员工组成，旨在影响一个特定的过程、一种产品或一项服务。在每个例子中，团队都将着手改进手边的商品或服务。
就算作业线管理者已经承担起质量改进主要促进者的角色，质量委员会仍是成功管理过程的核心。这一点很重要，特别在销售组织中。销售管理者对质量改进责任的抗拒时有发生。对他们来说，把质量推给质量委员会很容易。如果高层管理者未能迅速提出这一问题，他们将冒很大的风险。但如果管理者成了过程拥有者，他们就会把自己看作使整个组织有效运作的、统一的团队，这样质量委员会就可以更好地发挥作用。
质量委员会的成员应该较普通员工接受更多的质量管理方法的培训，并应给予更多的机会，以向市场作业线管理者提供哪些流程是不完整的或需要重组等方面的信息。他们应帮助管理者决定哪个流程最重要。如果给予员工接受培训的时间，这说明企业很好地承担了培训员工的责任，由于在处于第二或第三阶段的公司里，培训非常广泛，也许需要设立一个正式的督导者。
员工总数不足1000人的销售组织可以使用临时的督导者，例如，有12人左右能把25%的时间投入到此项任务中，并如此维系两三年。对于大一些的组织来讲，一个规模较小但正式的员工督导机构就能更好地发挥作用。正式的督导者可以充当团队的教练以帮助制定衡量标准，应用统计分析，做基准化分析并进行自我评估或其它任务。
质量委员会是团队，因此应谨慎寻找其组成人员。寻找的技巧包括考虑人员之间相互的兼容性、交流的能力和把质量推广到企业其它部分的成功经验，对质量的信奉而不仅仅是兴趣和对流程重组的准备。理想地说，委员会应代表了所有的功能和组织，也许甚至有来自生产和公司其它部分的代表，并拥有市场管理者的绝对支持。在一些企业中，高层执行者或高层管理者是委员会的主席并出席全部会议。
但选择委员会成员时也常出错。一些人玩弄政治，另一些人又不能投入充裕的时间，还有些人则根本没有经验。管理方面通常的错误是没有告知委员会他们会被期望做什么，或为什么选择他们参加。在一开始委员会就应一起工作以成为一团队。
