下面一个顾客调查过程的真实例子将阐明如何运用更紧迫的方法来把短期观念放进重组中，尽管仍然看重质量改进的长期责任。
你可以创造一个简单的陈述以对过程所有者命名并定义一个目标（比如“运用书面调查，从而能帮助销售队伍更好地懂得如何取悦顾客，并从那些被取悦的顾客中得到及时反馈”）。接下来，你把现存过程以可重复步骤的方式记录下来。然后你把现在的活动与陈述的目标进行比较。当一项活动的发生与目标不一致时，它表明一些改变发生了。所有的东西都将被真实地1记录下来，包括预期收益。如果目标在过程一开始就被分配了，你可以使整个顾客满意发生彻底的改变。记录可以是简单的，就像在顾客反馈流程中许多步骤的流程图。特别有效的是倾听现有流程存在的问题。这些包括不合时宜的调查，缺乏对顾客和销售人员的了解和反馈，不完整的调查甚至是由错误的人来完成的调查，这都说明现存的方法缺乏灵活性并很少被了解。
在这个具体的例子中，由于过程的替换，全国性调查的方法基本上被取消了，代之以地区销售团队，它可以激发对顾客选择的调查并由顾客自己设计问题。这使得数据能及时、有用并支持行动。因为格式保持与全国调查的格式类似，因而对全公司范围内的反馈进行对比是可能的。在这个顾客反馈过程中，有许多可预期的收益（除非方法不得当）：
·反馈率提高
·地区利益控制
·针对合适的顾客的调查
·更大的灵活性
·感谢顾客的参与
·与地区销售处有关的支持行动的数据这种方法一旦被采用，就会使顾客满意，并对之产生积极影响，因为销售人员更加懂得如何服务顾客。
这一特定活动在几次会议中完成，然后是三个月的实施期。
过程内的衡量标准包括一定时期内调查的目标顾客的百分比（目标是100%），30天内的返回率（目标是一年内达到100%），月度报告和每月寄出的间卷的返回百分比。
这一简单的过程所支持的商业战略是为了获得顾客的不断反馈，它将使我们辩明并能立即采取长期取悦顾客的行动，并不断集中关注对无评价的顾客的取悦。因为我们知道向忠诚的顾客推销花费较小，向有满意感或无评价的顾客进行推销是可能的，并比向感到沮丧的顾客推销花费要少得多。
作为努力的副产品，销售员工必须考虑何时应向谁进行调查。
何时应作调查的结论包括：
·主要的竞争活动后
·一次重大胜利或成功销售后
·在秋季计划周期之前·与全国调查同步进行
·与上次调查的间隔在一年以内
这是一个基本的进行重组的“阻塞——处理”方法，预先要作的准备是在一年之前对员工进行质量培训并对所有团队成员重新分配。如果流程重组由两位专家指导（都有销售背景），那么流程重组能进行得很快。
