以质量创新为中心的管理结构要么支持早期教育和流程重组，要么排斥它们。成功的方法一般要涉及高层管理者（比如，地区销售经理、销售副经理和CEO）。在这种情况下，每个员工都能自主完成主要的流程（如顾客反馈、订单处理等），他们能够在员工会议上提交进展报告并对改进负责。原则上，过程的拥有者应有权运用组织的资源，以部署其过程计划。这种环境中的员工会议多半以质量再检查开始，一般要占用整个会议时间的20%到100%。
一开始可以先识别重要的过程，制定好计划并进行部署。到了第三阶段，过程拥有者和他们的高层执行者将花更多的时间用于再核查结果、调整计划并确保工作中心仍保持为顾客服务和持续改进。
关键的一点是作业线管理者自己的质量，他们向高层管理者和执行者进行报告，他们是过程的拥有者，并且以计划、执行、检查、再计划、重做的过程把大量时间投入到不断的改进当中。在组织的各个层次实施每一个有员工的、管理者都对过程负责的类似的结构也是一种常见的战略，每一个员工不断地把时间集中在质量改进上。在企业的每一层级都记录下并检查质量计划。
