图6-1从总体上阐明了公司在向高质量转变过程中要经历的五个典型阶段。从开始到“最佳”大约要用十年。在第二年会出现鼓舞人心的结果，但通常是在第三年出现。到了第七年，结果一般会很理想，尽管没有任何两个企业能以相同的模式进行持续改进，但这个模型还是有助于我们深人认识质量改进的过程以及可能面临的问题。
第一阶段开始出现改进意识，但还没有结合完整的交叉功能，尽管有些部门已经开始应用这些原则。这一阶段还没有产生什么结果而且是否进行不断的改进也没有太大差别，企业尚未深入理解“顾客满意”的意义，尽管其财务状况还不错（到目前为止），并且管理方式也还是那种老式的“命令和控制”。
第二阶段的特点是对质量原则的兴趣和了解不断增强，从高层管理者那里可以得到一些支持，并开始出现一些真正的拥护者。过程正在被从结构上重新设计并溶入公司的各个部分，一些员工的态度也已经改变了。公司声称在一些重要领域取得了成功，尽管尚不能确定这是由于引入质量管理原则造成的。员工担负了明确的责任并被授予决策权。这是一个重要的阶段，因为在这一时期，如果管理缺乏目标的一致性，将前功尽弃。这也是一个脆弱的时期，因为公司仍需看到结果以证实进行深刻变革是明智的。在建立努力目标之前，这一阶段一般要经历两到三年。
在这个关口有种特别危险的情况，举个例子，如果高层管理发生了变化，比如一个新的地区经理或新的副总经理上台，员工就会暂时停止质量改进方面的努力，等着看新的管理者是否支持这一活动。因为许多员工刚刚转变到重视质量过程上，如果管理者不能对质量设想给予坚决的肯定，也不能给予实质性的支持（例如，投入到质量创新的个人时间）员工就会回复到老习惯上。这样的情况在一个月内就能发生。而且一旦发生，需要几年时间才能从中走出，重回质量之途。有时甚至要更换新管理者，而他甚至还不知道自己已失去了所有信任。到了第三阶段，这种危险会下降，因为无论在公司的任何地方，在质量创新中出现的质量支持者的力量会压倒一个特定的管理者。
在第三阶段，全企业上下都已十分明确努力的方向，企业有良好的改进计划和有效的系统业务方法，而且，所有重要的领域都被触及，文化和价值正在经历重大改变，企业中很少有未受影响的部分，员工能做大量重要决定，对持续改进的态度非常积极。到现在，已经取得了显而易见的结果，人们开始尝试以新的方式做生意。
第四阶段是公司黄金时代的开端。到这时，所有大的商业杂志，都以公司为主题采写文章，因为公司能够长期保持出色的业绩，正在不断获得重要的竞争优势、增加市场份额和利润。众多的证据显示，对质量原则的运用能获得好的结果。过程得到良好地结合并测试，创新遍及企业的大部分领域，重组更多是因为要提高效率和顾客服务水平，而不是仅仅为了改进效果和投资回报率。
员工调查显示对此方法很高的赞同程度（80%以上的赞同度），顾客对此表示90%以上的赞同度。这时企业进入了第四阶段，因为在整个公司内坚持了质量改进的信念并在第三阶段耐心地付出代价。
在第五阶段，人们写关于你的公司的书，公司的CEO要参加质量会议的巡回演说，你赢得了鲍瑞治奖。公司做事的方式被认为是独一无二的和创新的，经常被称为“世界级”的或“最好的”，公司的行动方式是系统的，并被不断地衡量和改进。
当然在这些阶段中还有可能出现倒退，并且这种事会经常发生。最大的退步和进步都发生在第二阶段。只要前进，就会减少后退。但是，因为绩效衡量涉及企业在多大程度上获得并保持市场份额、销售收入和利率，如果失去了它们中的某一项，就会痛心地看到公司在后退。到目前，已有一两个鲍瑞治奖得主成绩下滑、出现倒退的例子。因为没有继续成功的保证，所有的质量专家都提倡以持续改进来作为让公司不后退的方法。当顾客需要更高质量的商品和货物而其遇到的阻碍不断增加时，这种方式显得更加迫切。
