在实现整个公司面向质量管理的转变时，需要强调的是应该集中精力于手边的具体工作，而不是员工参与或文化转变等非常抽象的概念。
在许多企业中，高层管理认为在仅仅调整了正式结构和系统后，员工行为就会发生改变，并认为是全公司范围内的方案导致了改革。实际上，教育和态度自身不会完成这项工作。但是，人们会因为被要求在组织中扮演不同的角色而表现不同的行为。换句话说，要让人发生改变，就应该把他放到一个新的组织环境中去。这样做需要有相互联系的协作、约定和丰厚收入，还需要集中精力于手边的工作而并非是诸如“质量”或“授权”等一些概念。研究发现，在改变其文化方面卓有成效的企业采取了很多有效的行为。
1.他们发现具体的业务问题并从其影响中诊断问题，因此他们有发现问题并改进的义务。他们因为具体的业务问题而改变具体的过程。
2.他们对应怎样组织和管理才能获得竞争优势有共同的设想。领导者应该让员工充分领会导致新角色和责任的“指向任务联合体的设想”，这将使他们学会定义新的组织结构、工作和成功衡量。
3.管理需要培养作为解决某一特定问题（比如，市场份额的减少，顾客满意度的下降等）的结果而出现的新设想的共识。这种共识也必须能超越设想的范围去定义实施所需的资源，最后发展出推行它所需的凝聚力，这要求中心管理者们在承担起新角色时能提供支持、工具，教育再组织和保护。在这一阶段，当人们以不同的速度接受新设想时，销售的执行必须保持目标的一致性。在经历这一转变时也许不得不更换一些管理者。
4.他们接下来集中关注在整个企业中怎样去水平或垂直地延伸这种变化，但要避免自上而下的方式。功能交又团队、质量委员会，甚至一些小的创新等都会有所帮助。在这一点上销售总经理只是简单地推动这一问题，特别是在销售组织中，更关键的是必须让员工自己互相宣传这一设想从而使之更加坚实。
5.由于新的过程出现，管理将通过政策、组织和系统等传统立法得到的改变并且制度化。
他们对总经理的调查也有另外一些发现。其中之一就是有效的执行者通过设定高水平的期望和责任以创造对改变的需要。这种战术强迫个人在市场管理没有指明方法的情况下寻找完成工作的更好方法。他们也发现成功的业务单位在企业周围激增，最有效的总经理很早就能看出组织进行成功改革或取得新成果的最大可能性；然后他们会提供支持和资源去加速它们的实现。就这样，新的职业道路必将被创造出来，以培养和奖励改革中的领导者，而不是仅仅为效率而管理。“公司革新既依赖于发展有效的组织，也依赖于发展有效的变革领导者”，他们得出了这样的结论。
·过程的核心至关重要
·最好是一个单位一个单位地进行变革
·方案并不会引起重大改变
·长久地坚持下去（而不是快速决定）才能导致好的结果
