汉默在一篇文章中写道：“重组工作，不能自发地进行，要有意识地进行”。汉默总结了一些高层管理者、质量委员会和质量专家们认为正确的、更实用的指导原则，“我发现它们对销售组织特别有价值，就像从事组织转变的其他人一样。”汉默认识到中心活动群都与过程有关。但他明智地指出：“仅仅加快自动化流程并不能弥补基础工作的不足。”他提及信息系统组织对过程的重组而不只是使其自动化。他的想法在销售组织中也一样站得住脚步，不管该组织是否运用电脑。
想要从根本上改进组织的效率，从过时的过程和陈规中摆脱出来至关重要。他所提出的指导原则在销售和营销活动中变得越来越显而易见：
·把人们组织在结果而不是任务周围
·让使用过程结果的人成为过程的执行人
·把IS活动嵌入到产生所用信息的实际工作中去
·永远把分散在各地的资源看作是整合在一起的
·试着连接平等的活动而不只是将它们的结果结合起来·在做工作的地方做决定，但要把控制和工作结合起来
·始终要获取表明事情发展的数据或是要搞清处于源头的只发生一次的工作的产出
管理者及其质量盟友（比如，质量委员会、推行质量的管理者和员工）对进行有组织的改变负主要责任——这项工作在组织状况良好时本身就很困难，在组织状况不好时就更难了。越来越多的证据表明，如果基础战略回避纲领性的变革而集中关注再造组织流程、责任和关系以使得他们集中精力解决那些直接影响顾客的具体业务问题，那么这个改革将可以产生积极的效果。大量的证据显示，尽管大多数有效的改革都从组织高层的设想开始，但是它们只有到达组织的最低层并开始实施才能成功。一开始，这只是建立在非正式基础上的巧合，就好像是一些小组聚集起来解决一个具体的业务问题。到了后来管理层为了获得更大的效果而将这些努力制度化。
通常会出现的问题是组织的高层执行者并不对质量管理的进展负责。很难一下子解释清楚这是为什么，但浅显一点说，在做重大工作之时，高层执行者成为质量原则的支持者完全可以办得到。
你如何保证这一点呢？
·让这些人参加一次或多次有关这一主题的讨论班，这能使过程开始。
·更有效的方法是让执行者与一个已开始实施质量管理原则的同级执行者交流，让那个执行者对你的执行者解释这样做的技巧和好处。
·较为详细地指出你最尊敬的竞争对手和正竭尽全力与你竞争的组织所做的与质量有关的工作。
·几乎在所有的例子当中，这三步都必须要走。另外，如果你的企业正处于经济困难时期，这会很有帮助的，因为那时你除了试试不同的办法外几乎无路可走。
