—一乔·巴克尔
孤立于企业其他部门时，营销和销售组织将难以发挥作用。
他们不能逃避市场的现实或者忽略顾客的评价。营销和销售组织与其他部门，如制造、分销和总部等相互协调时，才能在市场中成功发挥作用。所以，如果要以质量为主对营销和销售部门实施大刀阔斧的变革，就必须对现存问题来一剂猛药，改善经营过程，并创造一种完全以市场驱动和顾客导向为内容的企业文化。本章的目的是讨论所有企业都面临的一般环境和市场条件，并把这些环境和市场条件与变革的基本战略因素相结合，然后通过对IBM公司质量战略的研究来阐明这一过程。
营销环境的变化
如今，企业的人们对于市场全球化想必都已经有了深刻的认识，“竞争迅速换代升级，市场日益分散化。”分析所有的信息，然后思考我们将要做什么，以及如何从新变化中把握机遇。这就需要一种提高效率和增进效果的战略，在本章中，质量改进的基本信条，例如缩短周期时间以及更加接近顾客已经开始策略性的深入人心。
营销环境纷繁复杂，宏观可扩至整个世界的经济形势，微观可缩至单个家庭。然而如果以质量的角度观察，我们可以发现：
·经济发展的重点已由制造业转向服务业
·竞争环境日益恶劣，不同地区处于不同的竞争层次上
·质量运动已经由西方逐步向东方扩展
·消费者对质量日益挑剔·
身边的竞争对手大多已经拿起了全面质量营销这一利器应该说，对于这样一种难于生存易于淘汰的环境，唯一的自保途径就是了解和真正引进全面质量营销。
如果大多数公司更多地注重效果甚于注重效率，这些公司就能发展得更好。这就要求确认并改善关键资产或功能，但关键资产和功能之间联系的管理必须延伸到供应商和合作者这一类的企业。如果渴望实现增长就必须做至少这两件事中的一件：向工厂和销售部门做出更多投资，或者与那些同本企业生存息息相关的团体组成同盟。
研究其他人的发展比建立更多的销售办事处更有意义。我们必须知道我们服务目标顾客的成本是多少，我们提供的服务和产品如何与竞争对手相比较，我们的活动对公司管理过程产生了什么影响等，对这些问题的回答类似于鲍瑞治评估，因为两种方法都为着同一个目标：帮助我们发展一个有关未来投资和行动的综合性战略计划。
