与上述想法对立的是一个与以往完全不同的并且从不知道销售管理的思想流派。例如，戴明就极力反对以定额付酬，因为它们既不说明质量也不说明方法。他认为，采用这种方法，一个销售员将白白消耗掉其实可以不消耗的大量资源。
为了改变行为以更真实地反映整体业绩，报酬将根据管理层对具体项目业绩的评估为基础来发放，这些具体的项目经常在某种程度上用由员工共同发展出的业绩计划来定义。这些可能包括对以下项目中的成就给予的奖金。
·创造收入·团队参与
·质量过程改进
·建议实施
·技术的发展
·顾客满意改进
·销售机会及趋势的识别
不同的奖金结构模型用以实现这些因素。大多数都与从一线销售职员一直到销售管理层相一致。
实现上述要求可以有多种方法。一种方法是为每一项目分配分数值，然后以奖金总数除以分数，然后再用每一分所代表的奖金数乘以个人在评价期内获得的分数；另一种方法是把一个员工放入四个从高到低的等级中的某一个，把奖金分配为工资的一定百分比，处于最高层的人得到最大的百分比（比如40%到90%），处于最底层的人什么也得不到。这一方法起到了奖勤罚懒的理想效果。它还有另一优点，即奖金不会过多，而这恰恰是传统的以达到定额的百分比为基础的系统所缺少的。
