但是只靠零基方法还不能确认什么是重要的。要建立一套最有效的参考方法，制定业务计划并依此衡量所有活动。所有支持业务计划的活动都应予保留并改进，其余的则应抛弃。业务计划中应包括下列几个重要组成部分。
1.业务计划应包含有价值的设想以指导有关流程的营销决策，因为没有哪个业务计划能详尽到能涉及所有的活动。如果员工能了解企业将走向何处及体验其价值（例如，顾客的全面满意），他们就能更有信心地作出决策。
2.业务计划必须包含具体的有关任务和目标的阐述，因为员工将会（并有权）要求现存的流程支持所有目标的实现。对于实现目标的流程的衡量标准是TQM中十分重要的一个方面，因此把流程与目标相联系非常必要。
3.流程应被看作既是有效实施业务计划的战术活动的集合，又被看作企业的日常活动。例如，如果目标是把销售提高七个百分点，并且希望以增加2%的销售人员来实现这一目标，那么就需要培训流程以使新的销售人员尽快地适应新工作。培训必须在今后几年内持续进行，因此必须开发出一套作为日常活动的培训流程。
4.事情总在变化，因此应该找到一种方法重新评价流程的相关性，并重新衡量其有用性。这就是运用诸如鲍瑞治奖评估法等观点十分方便的地方。在设计流程时要包含进统计衡量指标，它将指出正在做的事情是否真在改进。自我评估和内部衡量指标将使组织有能力保证活动和流程与业务计划的联系。事实上，鲍瑞治方法要求首先有一个与企业确切走向相联系的规划，以使所有活动能在企业内得到评估。
施乐设立销售代表的方法说明了以上四点。施乐打算让它的一线员工理解顾客并满足他们的要求，同时又使公司有利可图，且扩大市场份额。这些目标必须靠销售质量来实现。施乐定义了六个流程集合来实现销售质量：培训、支持系统、工具和衡量标准、沟通、管理行为和活动、认知和奖励。在每一流程中又有诸多细分项，例如在管理行为和活动项下，企业又有子流程来实现宣传成功经验、成果管理、发布新闻，在销售单元和代表层发展质量沟通战略。所有这些活动都将在部门、分公司和公司不同层次中同时发生。
