作为一个总经理，你的职责就是要达成最佳的绩效。你的出资者如此期望；你的整个组织亦祈求你会成功，因为只有你成功，才能保障他们的将来。
如果你想达成最佳的绩效，则不仅你要极优秀地做事，所有你的组织中每一层的人员也都必须如此。“你的职员必须以期待你达成高水准绩效的心情，来确认你”。因此，当你接纳了平庸之辈在你公司内时，你已降低了整个组织之绩效水准。
这条规则，可能是最难以恒常地坚持下去的规则之一了。当你继续在一个组织内工作时，你已开始建立起一些事业上的友谊。你必须经常面对着一种诱惑，要去过分地了解部属所面临的许多问题。“怜悯同情，实在太容易了”。
固执地加强对最佳绩效之追求，可能造成不愉快的情况。必然有人会对此种固执无法了解，而且不管你尽多大的努力去沟通意见，也不了解“为何”你要为自已及组织订下这么高的绩效目标。但是，“使他们全部了解”是绝对不需要的！如果你浪费太多时间想使你组织内的人员百分之百地了解，那你就必然将遭遇日渐缺乏之效率（efficiency）与效果（effectiveness）的危险。财务报表上，从来不会要有所谓“每股了解率”的这种数字的。
你不能奢望得到比你自己打算付出的更多绩效或收获。因此，你必须开始对最佳成果的渴望、改革的动力、寻求更多责任之承诺等之追求。一旦达成这种追求之后，则你必将要求你组织内每一个成员，皆有相同水准的绩效；这不仅是公平而适当的，更应是一种合理的期望。
当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。
“在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用以酬答工作成果的”。即使在财务报告上，企业绩效也从来不以所谓“每股之工作努力率”来衡量或表示的。能吸引大家兴趣的数字，只有“每股所得”；而且，甚至于平庸的每股所得数字，也引不起大家的兴趣。
如果你容许你的组织只达成平庸的绩效，你将会—一必然会—一被评为“庸碌的总经理”，你的时日也就屈指可数了。
