时间对任何人都是均等的，然而，利用时间又有很大的弹性。在有限的时间内填充无限的事件，这就是时间的拉长效应。
1.合理运筹时间
总经理的时间是个恒定量，而每个固定时段所能容纳的工作却是个无限量。总经理在某个时段所完成的工作与总经理的能力成正比，总经理的能力越强，单位时间的产出量就越大，总经理的时间运用效率就越高。这就要求总经理对各项工作统筹规划、合理安排，科学分配时间。
2.逆势操作时间
凡属人人都非办不可的事，你得在人人都还没办的时候去办，设法远离“高峰时刻”。当别人还没有做某事时，你就去做，这样可以节约许多排列的时间。
时间运筹能力是总经理必备的素质之一。总经理理性地认识时间，树立正确的时间观念，提高在管理行为中科学运筹时间的能力，是实施正确管理方法，提高管理工作效能的重要途径之一。
分类管理
美国管理专家莱金写了一本《如何控制你的时间和生命》的书，提出一个现代领导者应该编制每天工作的时间表，他认为领导者每天要办理的事情很多，而又常常不可能全部做完。因此有必要把每天要经办的工作，按照轻重缓急加以分类，分成为A、B、C三类。所以这种方法也被称作ABC分类时间管理法。
1.做法
ABC分类时间管理法，就是剔除那些不必要处理的工作后，把剩下的工作按其最重要、一般重要、不重要分成ABC三类。
A类工作在本质上具有最重要性，在时间上具有最紧迫性，在后果上具有严重性。领导对这类事应当做到：必须做好；必须现在去做；必须亲自去做。一般情况下，领导者所处理的这类事件的工作量，不得超过总工作量的20%，每天1~3件；但领导者处理这类工作所花的时间应占总工作时间的80%。
B类工作在本质上只具有一般的重要性；在时间上也只有一般的迫切性；没有太大的严重后果。领导者在处理这类事项时，或自己去做，或授权别人去。领导者处理这类工作时所花去的时间一般应控制在总工作时间的20%左右。
C类不重要的工作一般占总工作量的一半以上，但它无关紧要、不迫切、后果影响甚少。领导者绝不能介入这类工作中去。
2.原则
现代时间管理要求以社会效益和经济效益为准绳来确定事序的排列。要求人们将每天面临的杂乱无章的工作系统化，按工作的轻重缓急、在系统中起作用的程度，分为不同类别，排定事务的优先次序，然后抓住影响全局，对整个系统有举足轻重影响的重要环节，重点进行突破。其基本原理是抓住工作的80%的价值，集中在工作的20%的组成部分上，以价值的不同而付出不同的努力来定量管理自己的时间支出，达到两分努力获得八分效果的目的。
运用ABC分类时间管理法的要害是准确区分事情的重要性。区分的原则和要点有以下几个方面：
（1）重将来而不重过去，摆脱“昨天”，为“明天”而致力于“今天”；
（2）重机会而不怕困难。抓住了机会，迎着困难上；
（3）在方法途径的选择上，应着力于有效性和创造性；
（4）分清“重要”与“迫切”的概念，最重要的不一定最迫切，最迫切的也不一定最重要，只有两者同时具备了，才可列入A类工作。
当然，任何事情都是动态的，排定的工作日程也会有所变动。比如有人打电话来催办C类的事情，就要把这件事归到B类中去；又如有人亲自登门交涉C类的事情，就应该将这件事列作A类办理。这种分类法，好处颇多：可以使工作有所摆脱，有所抓紧；可以亲自处理重要的工作，而把次要的工作委托给别人；还可以在保证完成主要和紧要的工作后，留有适当的机动时间，免得安排过满过死。
3.记录
每天工作的A、B、C分类，应有完整的记录，这样就可以不断总结经验。分类管理法可以与记录统计管理法相结合。
所谓记录统计管理法，就是通过对领导者实际消耗时间的记录统计，以分析自己时间利用率的有效性，找出浪费时间的因素，制订出消除浪费时间因素的措施。领导者不必天天作记录，连续记录2~3周后，可在一个季度或半年之后再重复一次。为了正确地分析时间利用情况，选择记录的时间区段应具备普遍意义。
为了更好地利用时间，领导者可建立日时间耗用记录卡，载明一天的时间消耗情况。通过建立日时间耗用记录卡，用数字统计的方法来分析时间的分配情况，从而改进领导者的时间管理工作。
