总经理使用奖励权，通常是总经理提供给下属各种内在和外在的奖励和报酬，以获得下属对总经理指令和要求的服从。总经理奖励权的大小，主要由组织的奖励制度所规定，总经理应充分有效地使用组织制度赋予自己的奖励权，更有效地发挥领导的激励职能，以获得良好的领导绩效。为此，总经理必须充分了解和控制有效使用奖励权的各种条件、限制因素和方式。
1.先决条件
总经理有效使用奖励权的先决条件是：
（1）要可测。即下属的工作行为是可以测定或观察的。在使用奖励权时，总经理只有掌握某种能衡量下属工作行为的客观的尺度，并能比较准确地测定下属执行指令和完成工作任务的情况，才能合理地确定奖励的数量。
（2）要可行。即总经理的指令和要求是可行的或可以实现的。奖励刺激水平的高低取决于期望值和效价的乘积。期望值就是指下属对自己的行为能否完成总经理命令，从而获得奖励的主观概率或可能性。只有当下属认为自己能够执行和完成总经理下达的指令和要求时，他们才能为获得奖励而努力工作。
（3）要有吸引力。即总经理的报酬和奖励，对下属有吸引力。奖励的刺激程度的大小取决于期望值和效价的乘积。效价就是指下属对奖励的重视程度和评价的高低。只有当下属在主观上认为奖励的效价是大的，他们才能具有更强烈的工作动机。
（4）要兑现。即总经理的奖励承诺要兑现。总经理的类励效果与领导实际具有的奖励权的大小相关。而下属对总经理奖励权大小的感知直接影响奖励的效果和下属对总经理承诺的奖励的重视程度。只有当下属主观上认为总经理的奖励承诺是可信的，他们才能对总经理的奖励承诺作出强烈的反应。
（5）要道德。即总经理的指令和要求，是符合下属伦理道德标准。奖励和报酬并不是万能的，它并不是下属接受总经理指令和要求的唯一条件。绝大多数下属通常不会严重违背自己的伦理道德标准去单纯追求某些类酬，只有当下属主观上感到自己没有接受“贿路”而出卖良心时，他们才能展从总经理的指令和要求。
2.限制因素
总经理在使用奖励权时，常常遇到以下限制性因素：
（1）权力的限制。由于职权所限，通常总经理缺乏或没有对具有吸引力的奖酬的控制权。
（2）测定的限制。在许多组织活动中，下属共同从事高度相互依赖性的工作，总经理有时很难观察、测定每个下属的工作成果和贡献。因而，对个人刺激的有效控制难以做到。
（3）标准的限制。有些工作任务没有特定的结果和目标，总经理很难制订出具体明确的评价标准，作为客观尺度来衡量下属工作行为的成果，甚至对他们的工作行为持续观察也不大可能。
上述因素，都会限制奖励权的有效使用。
3.奖励权的局限性
即使总经理具备有效使用奖励权的各种条件，但是，由于奖励权的影响方式自身固有的弱点，存在以下的局限性：
（1）单纯的奖励只能使下属服从总经理的指令和要求，而不能激发下属的积极性、主动性和创造性。
（2）下属往往把工作或完成任务视为获得类酬的手段，因而只追求工作指标的数量，而不顾质量，投机取巧，尽快完成任务，以便获得奖励或报酬。
（3）助长交换的观念，下属通常以完成规定的最低工作标准来获得奖酬，而不会超标准额外多做工作。
（4）经常使用奖励权容易使总经理与被领导者之间关系庸俗化，变成一种纯粹的商品交换关系。这种非人格化的关系，阻碍总经理与下属之间正常的人际交往和相互协作。
（5）总经理如果使用奖励权的方式不当，就会接伤下属的工作积极性，甚至引发下属的消极息工和破坏行为。
（6）奖励权还可能为总经理提供以权谋私的机会。特别在没有对领导行为进行有效监督和控制的法规制度的情况下，总经理可能会撞权舞弊。
4.使用奖励权的原则
为了克服奖励权固有的缺陷和各种限制因素造成的消极影响，总经理应遵循以下原则：
（1）制订明确的工作行为标准，这是有效使用奖励权的关键。
（2）采取适当的奖励方式，这是确保奖励权使用效果的重要条件。
（3）总经理要善于把个人权力与奖励权有机地结合起来使用，这有助于弥补单独使用奖励权的不足。
（4）总经理要加强与下属之间的人际交往，以同志间的友谊与合作关系代替纯粹的经济交换关系和非人格化关系，这是激发下属工作热情、增强主人翁的工作责任感的重要措施。
