世界知名品牌麦当劳的老板克罗克是一个自由思想者，他不想阻碍年轻经理们的发展，他对他们一般采取诱导、咨询和要求的办法，从不独断专行。他说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然有些主意他也采取禁止的态度，但大部分情况下，他鼓励年轻经理们提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：“如果有人出了新主意，我会让他试验一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位经理都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力。在分权管理的制度下，麦当劳的经理们表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例证。
桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而秦那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。但桑那本在理财上确有独到之处。他首先提出麦当劳应进人房地产业，这对于快餐业而言是具有冒险性的，但克罗克却同意让他放手去做。因为克罗克认为，他的经理可能会犯错，但可以在错误中成长。桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，自己也被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，证明麦当劳能够给予经理们充分的授权，让他们发挥所长。马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；透纳因创制出一套成为快餐业楷模的营运制度而成为麦当劳的总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，日后也成为业界的标准；康利则善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础。他们日后都成为麦当劳的高级主管人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优点。
麦当劳授予经理们非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型的人的创造力朝同-一方向同步发展、互动。麦当劳的高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”。这个名字准确地表达出了麦当劳的经理人员在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神和团队意识。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，而且采取环形设计，充分体现了麦当劳的平等合作的观念，经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生就会付诸实施，副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于此，麦当劳在经营中总是勇于冒险，不畏失败。麦当劳管理的最大长处，就是在美国特有的自我表现和多元文化背景下达到忠诚和统一。麦当劳的员工尽管性格各异，各自的发展空间不一样，但他们都对麦当劳的事业表现出高度的忠诚，对他们在麦当劳的共同事业有一种很强的使命感。在这种使命感的感召之下，员工们团结一致，彼此生发出家人般的亲密，并避免彼此的内部摩擦、竞争和冲突，上到高层主管，下到普通雇员无不如此。员工们甚至彼此之间分享个人的快乐和悲伤。一位经理离开公司，其他同仁都会感到很难过。如果有人背叛麦当劳，其他员工都会生出长久的怨恨。1976年，史密斯成为执行副总裁后不久，突然辞职转投到竞争对手汉堡王公司，后来成为国际食品公司的总裁。麦当劳内部对他非常不谅解，怨恨感至今未消，许多老同事仍然拒绝与他交往。
麦当劳平衡员工的权利与责任的同时，也向员工灌输权利与义务相统一、权利与忠诚相统一的理念，这样会使员工更加关注并维护企业利益。
